مارکتینگ دکتر | آموزش بازاریابی حرفه‌ای، برای موفقیت‌های بزرگ! 📈

بلاگ

  • بازاريابي و مديريت بازار

    • بازاريابي و مديريت بازار
    • تعريف بازاريابي و مديريت بازار

         بازاريابي و مديريت بازار يکي از شاخه هاي مهم دانش مديريت است که وظيفه اصلي آن شناخت نيازها و خواسته هاي انساني و رفع آنها از طريق فرايند مبادله منابع مي‏باشد.

     

    • انواع کالا

    1- محصولات فيزيکي

    2-خدمات

    3- ‌ايده ها، عقايد و انديشه‏ها

    4- سازمانها، مکانها، فعاليتها

    • عوامل تشکیل بازار

    1- عرضه کننده

    2- تقاضا کننده 

    3- نياز يا احتياج    

    4- قدرت خريد

     

    • تعاريف بازاریابی
    • بازاريابي در بازرگاني پيشرفته به معني طيف وسيعي از فعاليتهاي تحقيقاتي، طراحي،‌تدارکات، توليد، بيمه، کنترل کيفيت، انبارداري، آماده سازي براي مصرف، تعيين قيمت، تعيين عوامل فروش، شناسايي مشتري، بسته بندي، فروش و خدمات پس از فروش است به طوري که توزيع وانتقال کالا به مصرف کنندگان دور و نزديک را تسهيل نمايد.

     

    • هدفهاي رفتاري

    از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:

    1- انواع بازارها را از ديدگاههاي مختلف شرح دهند.

    2- محيط بازاريابي را توضيح داده و انواع آن را نام ببرند.

    3- عوامل تشکيل دهنده محيط خرد موسسه را توضيح دهند.

    4- محيط کلان موسسات را توصيف نموده و هر يک از عوامل آن را شرح دهند.

    5- واکنشهاي مختلف شرکتها را در برابر محيط بازاريابي بيان نمايند.

    • بازار رقابت کامل
    • اطلاعات در اين بازار به طور وسيع در اختيار همگان قرار دارد و افراد از وضع بازار و قيمتها اطلاعات کافي و لازم را دارند.
    • کالاهاي عرضه شده در بازار يکسان، متحدالشکل و همگن بوده و هيچ برتري نسبت به هم ندارند.
    • و در نهايت با توجه به شرايط فوق هيچ موسسه اي در بلندمدت سودي بيش از سود معمول و متعارف در بازار به دست نمي آورد.

     

    • بازار رقابت انحصاري

    اين بازار صورت غالب بازارهاي امروزي است که نه بصورت

     رقابت کامل هستند و نه به صورت انحصار کامل، يعني وضع

     بينابين دارند.

    • انواع بازار

     

     

    • هدفهاي رفتاري

    از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:

    1- ضرورت تقسيم بازار را بيان نمايند.

    2- سير تکاملي تقسيم بازار را شرح دهند.

    3- ضوابط و معيارهاي مختلف تقسيم بازار را توضيح دهند.

    4- عوامل موثر در تقسيم بندي بهينه بازار را توصيف نمايند.

    5- استراتژيهاي مختلف تعيين بازار هدف را با هم مقايسه نموده و آنها را ارزيابي نمايند.

    6- عوامل موثر بر انتخاب استراتژي بازاريابي را نام برده و تحليل کنند.

    • هدفهاي رفتاري

     

    از دانشجويان عزيز انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:

    1- نقش خريداران را در سرنوشت موسسات امروزي توضيح دهند.

    2- زنجيره خدمت- سود را با ترسيم شکل، شرح دهند

    3- انواع بازارها را با توجه به سه عنصر پول، اشتياق و نيز نام ببرند.

    4- هفت O (او) بازاريابي را به طور کامل شرح دهند.

    5- انواع شيوه هاي بازاريابي را به طور کامل تشريح نمايند.

    6- نيازهاي مختلف خريداران را با توجه به ميزان توسعه يافتگي بازارها بيان کنند.

    7- عوامل فردي موثر در رفتار مصرف کنندگان را تجزيه و تحليل نمايند.

     

    • سوالات مهم در بازاريابي و کشف نياز مشتريان

    5- عمليات خريد مصرف کنندگان چگونه است و آنها به چه طريقي اقدام به خريد مي کنند؟ operations

    6- افراد چه موقع و در چه موقعيت هايي در بازار اقدام به خريد مي‏نمايند؟ occasions

    7- مصرف کنندگان در بازار از کجا و کدام فروشگاهها خريد مي کنند؟ outiets

    • محرک هاي بازاريابي

    2- محرکهاي محيطي: شامل عوامل و شرايط اقتصادي، فرهنگي، اجتماعي، سياسي، تکنولوژيکي و… که اينها هم هر کدام با توجه به زيرمجموعه هاي خود بر تصميم گيري نهايي خريدار مبني بر خريد يا عدم خريد محصول، اثر مي‏گذارند.

     

    • هدفهاي رفتاري

    از دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند به سوالات زير جواب دهند:

    1-عوامل موثر بر روي پيش بيني نادرست تقاضا را بيان کنند.

    2- مشکلات ناشي از برآوردهاي نادرست تقاضا را بيان کنند.

    3- تعريف درستي از واژه فروش در علم بازاريابي ارائه دهند.

    4- سهم بازار مطلق و سهم بازار نسبي موسسات را توصيف نمايند.

    5- مدلهاي کمي و کيفي پيش بيني را نام برده و هر يک را توضيح دهند.

    6- نقش درک صحيح آينده را در پيش بيني درست تقاضا شرح دهند.

    • معايب برآورد بيشتر از ميزان واقعي تقاضا

    5- تضعيف وضع رقابتي شرکت در مقابله با رقباء و از دست دادن بخشي از سهم بازار

    6- تراکم موجوديهاي جنسي از مواد اوليه و خام گرفته تا کالاهاي در جريان ساخت و کالاهاي ساخته شده در انبار و افزايش هاي هزينه هاي انبارداري

    7- دست زدن اجباري به تخفيفات نقدي فروش بيش از حد لزوم به منظور فروش کالاهاي اضافي و مازاد

     

    • مدل دلفي

     پاسخ ها را بررسی و آنها را همراه باجواب ساير متخصصان باز به همه جواب دهندگان ارسال واين کار را آنقدر تکرار مي کند تا اجماع لازم در مورد پيش بيني فروش حاصل شود.

    • شرايط استفاده از مدل بررسي قصد خريداران

    4- آنان در طول زمان تغيير عقيده نداده و به همان نحوي عمل نمايند که در پاسخ به سوالات عنوان نموده اند.

    5- تحقيق و استعلام از مشتريان پرهزينه نبوده و در حد توانايي مالي شرکت باشد.

     

    • هدفهاي رفتاري

    انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل دانشجو بتواند:

     

    1- اهداف حاکم بر يک سيستم بازاريابي را شرح دهد.

    2- فرق اساسي بين رسالت و اهداف شرکت ها را توضيح دهد.

    3- سير تکاملي جايگاه بازاريابي را در ساختار تشکيلاتي موسسات تبيين نمايد.

    4- عوامل موثر در سازماندهي بازاريابي شرکتها را شرح دهد.

    5- انواع ساختارهاي سازماني واحد بازاريابي را توصيف نمايد.

    6- چهار سطح سازماني را در زمينه برنامه ريزي استراتژيک بيان نمايد.

    7- چالشهاي مهم سازمان بازاريابي را توضيح دهد.

     

    • محاسن ساختار سازماني

     

     

     

     

     

     

    • معايب ساختار سازماني

    الف) ايجاد پيچيدگي و تضاد سازماني به جهت وجود اهداف متفاوت مديران محصول و مديران بازار و نيز تعارض هاي ناشي از وجود دو مافوق براي هر کارکند در هر بخش

    ب) هزينه بر بودن و عدم انعطاف پذيري سازماني به دليل اضافه شدن لايه‏هاي مختلف مديريتي

     

    • سطوح سازماني و برنامه ريزي استراتژيک

    ج- سطح سوم. همچنان که فوقاً اشاره شد، به اين سطح، سطح مديريت واحدهاي خودگردان اطلاق مي شود که کار اصلي آن تهيه و تنظيم برنامه هاي استراتژيک براي واحدهاي متعلق به خود است.

    د- سطح چهارم. که سطح مديريت محصول ناميده مي شود، مسئوليت تهيه وتنظيم برنامه هاي بازاريابي محصول را برعهده دارد.

     

    • هدفهاي رفتاري

    از دانشجويان محترم انتظار مي رود پس از مطالعه اين فصل بتوانند:

    1- نقش قوانين بازاريابي را در يک برنامه ريزي خوب و بهينه توضيح دهند.

    2- حيطه هاي مهم بازاريابي موسسات را شرح دهند.

    3- راهها و شيوه هاي مناسب، تشخيص يک برنامه بازاريابي موثر را بيان نمايند.

    4- منافع حاصل از برنامه ريزي در موسسات را شرح دهند.

    5- فرايند برنامه ريزي بازاريابي را تشريح نمايند.

    6- گامهاي اساسي در برنامه ريزي را توصيف نمايند.

    7- ماهيت و محتواي يک برنامه عملياتي بازاريابي را تحليل نمايند.

    8- دلايل اصلي در پياده کردن يک برنامه بازاريابي را توشيح دهند.

    9-وجه تمايز بين کالا وخدمت را بيان نمايند.

    10- بازاريابي در موسسات بيمه را شرح دهند.

     

    • برنامه ريزي بازاريابي

     

     

    • چگونگي تشخيص يک برنامه بازاريابي متناسب

    4- آيا استراتژيهاي موسسه سنجيده وهماهنگ هستند واينکه آيا شرکت، ابزار درستي را به کار گرفته است؟

    5- مديران تنظيم کننده برنامه ها، ميزان نيل به اهداف را چقدر برآورد نموده اند؟

    6- اگر در هر بخش فقط 80 درصد بودجه برآوردي تصويب شود، مدير هر يک از بخشها چه فعاليتها واقداماتي را از بخش خود حذف خواهند نمود؟

    7- اگر به جاي حذف 20 درصد بودجه درخواستي، 20 درصد نيز به آن اضافه نماييم، مدير هر بخش چه فعاليتهايي را به فعاليتهاي قبلي پيش بيني شده خود اضافه خواهد نمود؟

     

    • قوانين بنيادي مديريت بازار

    ج) آيا چارچوب برنامه هاي بازاريابي، استاندارد است و از نرم افزارهاي کامپيوتري در حدي استفاده مي کند که همه مديران در سطوح مختلف سازمان به آن برنامه ها دسترسی داشته باشند؟

    • منافع برنامه ريزي

    4- برنامه ريزي موجبات پيشرفت و توسعه سريع سازمانها را فراهم مي آورد.

    5- برنامه ريزي به بيان روشن تر اهداف، استراتژيها و خط مشي هاي اجرايي سازمان کمک مي نمايد.

    6- برنامه ريزي باعث آسان تر شدن تبادل افکار بين مديران اجرايي موسسه مي‏شود.

     

    • هدفهاي رفتاري

    از دانشجويان عزيز انتظار مي رود، پس از مطالعه اين فصل بتوانند:

    1- ابزار و مفاهيم لازم براي تصميم گيري را نام برده و هر يک را  به اختصار شرح دهند.

    2- در مورد 4P فروشنده و 4C مشتري توضيحات لازم را ارائه نمايند.

    3- تصميمات عمده بازاريابان را در مورد آميزه محصول شرح دهند.

    4- انواع تصميمات مديريتي را در مورد گسترش خط محصول با رسم نمودار توضيح دهند.

    5- عوامل اصلي موثر در تصميم گيري در مورد آميزه قيمت را بنويسند.

    6- در مورد اهداف بازاريابي موسسات توضيحات لازم را ارائه نمايند.

    7- تصميمات مربوط به کانالهاي توزيع محصولات را توضيح دهند.

    8- علل پيچيدگي تصميمات بازاريابي را شرح دهند.

     

    • ابزار و مفاهيم لازم براي تصميم گيري

    9- زنجيره عرضه

     

    10- رقابت

     

    11- محيط بازاريابي

     

    12- آميخته هاي بازاريابي

     

    13- فلسفه هاي بازاريابي

     

    • محاسبه ارزش

     

     

     

     

     

     

    • هدفهاي رفتاري

    دانشجو پس از مطالعه اين فصل بايد بتواند:

    1- لزوم تحقيقات در بازاريابي امروزي را شرح دهد.

    2- نقش تحقيقات در فرايند تصميم گيري مديران را توضيح دهد.

    3- تحقيقات بازاريابي را به وضوح تعريف نمايد.

    4- فرايند کامل يک تحقيق بازاريابي را با رسم شکل تشريح نمايد.

    5- هفت C لاتين رابط بين مدير و محقق را بيان نمايد.

    6- انواع تحقيقات بازاريابي را به اجمال شرح دهد.

    7- دبليوهاي ششگانه (6W) تحقيقات توصيفي را ذکر نمايد.

    8- روشهاي موجود جهت جمع آوري داده ها در تحقيقات اکتشافي  را بيان نمايد.

    9- در مورد 10S (ده اس)، 5M (پنج ام) و روش گروه متمرکز توضيحات شفاف ارائه نمايد.

    10- تکنيک هاي سه گانه مصاحبه هاي عمقي را توضيح دهد.

    11- تکنيک هاي فرافکن را نام برده و هر يک را به اختصار شرح دهد.

    12- روشهاي جمع آوري اطلاعات در تحقيقات توصيفي را به اجمال بيان نمايد.

    • تعريف تحقيقات بازاريابي

     

     

     

     

     

     

    • تحقيقات توصيفي
    • مطالعات مربوط به تصورات مشتريان به منظور تعيين و تشريح تصورات مردم از سازمان يا کالاهاي توليدي آن.
    • مطالعات توصيفي مربوط به توزيع کالا از طريق تعيين تعداد توزيع کنندگان و محلهاي توزيع آنان.
    • مطالعات مربوط به قيمت يعني تعيين نوع و ميزان واکنش مردم به تغييرات قيمت کالا و دامنه تغييرات آن.
    • و مطالعات مربوط به تبليغات و توصيف تاثير يک برنامه ويژه تلويزيوني يک يک نشريه معين بر روي مصرف کنندگان

     

    • اهداف رفتاری

    دانشجويان محترم پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانند:

    1- سيستم بازاريابي را تعريف نمايند.

    2- سيستم هاي چهارگانه فرعي يک سيستم بازاريابي را نام برده و هر يک را به اجمال شرح دهند.

    3- سيستم هاي اطلاعاتي غيرمتمرکز را توضيح دهند.

    4- سيستم هاي سه گانه توزيع را بيان نمايند.

    5- انواع مدلهاي بازاريابي (مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک) را نام ببرند.

    6- مدل موقعيتي بازار- محصول را به طور کامل شرح دهند.

    7- مدل گروه مشاوره بوستون (ماتريس  BCG ) ماتريس را توضيح دهند.

    8- مدل جنرال الکتريک (GE) را به طور کامل توصيف نمايند.

    9- مدل استراتژي عمومي پورتر (PGS) را شرح ىهنىز

    10- نقاط قوت و ضعف اصلي مدلهاي برنامه ريزي را بيان نمايند.

     

    • ارزيابي سيستمهاي بازاريابي

    4- آيا سيستم براي تک تک پرسنل فروش شرکت، سهميه فروش مناسب را تعيين نموده است؟

    5- آيا سيستم از روشهاي کنترلي کارا و مناسبي به منظور حصول اطمينان از نيل به اهداف بلندمدت، ميان مدت و کوتاه مدت برخوردار است؟

    6- آيا در داخل سيستم فعاليتهاي تحقيق و توسعه (R&D) به اندازه کافي و لازم صورت مي‏گيرد؟

    7- آيا قبل از توليد انبوه و عرضه محصول به بازار يا بازارهاي هدف، عمليات سنجش بازار صورت مي گيرد.

    8- آيا هزينه هاي مختلف بازاريابي براي مثال هزنيه تحقيقات، تبليغات، روابط عمومي و امثال آنها به طور دقيق و مداوم مورد محاسبه قرار مي گيرد؟

     

    • نقاط قوت مدل هاي بازاريابي

    5- تخمين ومحاسبه نيازهاي بازاريابي و ساير منابع لازم براي واحدهاي استراتژيک موسسه

    6- تمرکز بر روي مزيتهاي استراتژيک ويژه و مهم

    7- امکان مقايسه عملکرد موسسه با اهداف تعيين شده

    8- کشف اصول و رويه هايي براي بهبود وضع موسسه

    9- پيگيري اقدامات رقباء و روندهاي بلندمدت محيطي

     

    • نقاط ضعف مدل هاي بازاريابي

    5- عدم امکان برآورد دقيق شرايط محيطي (مثل شرايط اقتصادي جامعه و شرايط اقتصاد جهاني)

     

    6- امکان برآورد و ارزيابي بيش از حد واقع سهم بازار

     

    7- دخالت بيشتر مديران و برنامه ريزان ستادي نسبت به مديران اجرايي که واقعاً در جريان کامل وضع موسسه و بازار مي باشند.

     

    • پرورش و آزمون ايده ها
    • در اين مرحله ايده يا ايده هاي جذاب منتخب، پرورش داده شده
    • و مفهوم عيني براي مشتريان پيدا مي کنند، کالا قبل از توليد
    • براي آنها معني و مفهوم پيدا کرده و قابل تجسم   مي شود.

     

     

     

     

     

                                           

     

     

     

        

     

     

     

     

  • دانلود کتاب بازاریابی خدمات

    دانلود کتاب خلاصه کتاب بازاریابی خدمات(khooyeh.ir)

    برای دانلود روی لینک بالا کلیک کنید

     

  • بازاريابي خدمات SERVICES MARKETING

    • بازاريابي خدمات
      SERVICES MARKETING
    • ارزش خدمت
    • فهرست
    • مقدمه
    • تعريف بازاريابي
    • ويژگي هاي منحصر به فرد خدمات
    • آمخته هاي بازاریابی خدمات
    • مدل PROMPT برای مزیت خدمت
    • مزیت خدمت و خدمت برتر
    • الزامات یک سازمان خدماتی پویا
    • عوامل مهم ممیزی خدمات
    • معيارهای ارزيابی «نتيجه» و «تجربه» خدمت

    تعريف بازاريابي

    “تعريف انجمن بازاريابي آمريكا از بازاريابي“

    انجام فعاليت هاي تجاري به گونه اي كه كالاها و خدمات از توليد كننده به مصرف كننده يا كاربر جريان پيدا كند.

    “تعريف لغتنامه آكسفورد از بازاريابي“

    فعاليت هاي مربوط به توليد، تبليغ و فروش كالاهاي يك شركت به بهترين وجه ممكن.

    مجمو عه اي از فعاليت هاي انساني- اقتصادي هدايت شده در جهت ارضاي نيازها و خواسته هاي افراد جامعه از طريق فرايند مبادله.

    فرايندي است مديريتي- اجتماعي كه به وسيله ي آن افراد وگروه ها از طريق توليد ومبادله كالا ويا خدمات با يكديگر به امر تامين نياز ها وخواسته ها اقدام مي كنند.

    • مقدمه

    تفكر اول:

    بازاريابي خدمات به جهت ماهيت اصلي اش موضوع ويژه ايست و بيشتر امور بازاريابي عادي بصورت مستقيم درآن قابل بكارگيري نيست.

    تفكر دوم:

    بازاريابي خدمات جداي از اصول اساسي بازاريابي در بخش وسيعي با ويژگيهاي خاص از يك صنعت تعيين مي گردد از اينرو عموميت دادن به بخش محدودي بين بازاريابي خدمات و بازاريابي كالاها امكان پذير است.

    تفكر سوم:

    بازاريابي خدمات صرفا يك كاربرد از اصول اساسي بازاريابي است و نه يك موضوع متمايز.

    1- تحولات نظريات بازاريابي:

    الف)نسل اول بازاريابي

    عرضه ي كالا به بازار و فروش آن(محصول گرايي)

    ب)نسل دوم بازاريابي

    رفع نيازهاي خريداران(مشتري گرايي)

    پ)نسل سوم بازاريابي

    رفع نياز هاي مشتري با توجه به نيازهاي جامعه(اخلاق گرايي)

    2- محيط هاي بازاريابي:

    الف)محيط خرد(درون سازماني)

    شركت- مشتريان- عرضه كنندگان- اعضا- رقبا- طرفداران

    ب)محيط كلان(برون سازماني)

    عوامل جمعيتي- اقتصادي- طبيعي- تكنولوژيكي- سياسي- فرهنگي.

    اقدامات ضروري بعداز شناخت محيط:

    شناسايي عوامل مثبت ومنفي- مهار عوامل قابل كنترل- استفاده از عوامل سودده- غلبه بر عوامل مخرب.

    3- سازمانهاي بازاريابي:

    سازمانهاي بازاريابي به سازمانهايي اطلاق مي شود كه توجه عمده آن بر بازاريابي متمركز است.

    الف) توليد گرا:

    بازار همواره به دنبال محصولي است كه فراوان وارزان باشد.

    ب) محصول گرا:

    مشتري به دنبال محصول ابتكاري با فناوري بالاست.

    پ) فروش گرا:

    فروش فوق العاده وتبليغات فشرده براي هر نوع كالا.

    ت) باراز گرا:

    دستيابي به اهداف سازمان از طريق پيش بيني و رفع نيازهاي بازار.

    4- بازاريابي امروزي

    عوامل اثرگذار برتوسعه ي بازاريابي:

    الف) عوامل سياسي و قانوني

    ب) عوامل اقتصادي

    پ) عوامل فرهنگي و اجتماعي

    ت) عوامل فني

     

    خدمت:

    كار و عملي است كه به وسيله ي يك طرف به طرف مقابل عرضه مي شود.

    خدمات:

    نوعي فعاليت اقتصادي اند كه با پيامد ايجاد تغيير مورد نظر دريافت كننده ي خدمت در مكان ها و زمان هاي خاص براي مشتريان ايجاد ارزش مي كنند و منافعي را محيا مي سازند.

    • ويژگي هاي منحصر به فرد خدمات:

    1- غيرملموس بودن

    2- غير قابل تفكيك بودن

    3- غير همگن بودن(متغير بودن)

    4- غير قابل ذخيره بودن

    • 1- غيرملموس بودن

    اقدامات

    – محسوس کردن خدمت

    – خدمات مجانی به تصميم گيرندگان اصلی

    – ارجاع دادن به مشتريان گذشته

    – تبليغات درست و موثر

    • 2- غير قابل تفكيك بودن
    • 3- غير همگن بودن(متغير بودن)
    • 4- غير قابل ذخيره بودن
    • آمیخته هاي بازاریابی خدمات
      SERVICE MARKETING MIX

    1- محصول یا خدمت                                       PRODUCT

    2- قیمت خدمات                                                     PRICE

    3- محل فروش یا ارائه خدمات (توزیع)                         PLACE

    4- ترویج و توسعه خدمات                            PROMOTION

    5- کارکنان (ارائه دهنده خدمت) PERSONNEL

    6- امکانات و دارايی های فیزیکی PHYSICAL ASSETTS

    7- مدیریت فرآیند           PROCESS MANAGEMENT

    8- مدیریت بهره وری PRODUCTIVITY  MANAGEMENT

    • مدل PROMPT برای مزیت خدمت

    1- مشتریان خود را اولویت بندی کنید

    PRIORITIZE YOUR CUSTOMERS

     

    • مشتریان همیشگی
    • مشتریان کلیدی
    • مشتریان درحال رشد
    • سایر مشتریان

    ۲- قابل اتکاء و قابل اعتماد بودن

    RELIABILITY

     

    • همواره قول و قرارها و وعده ها و تعهدات را به موقع انجام دهید تا قابل اعتماد و اتکاء باشید.

    ۳- سازماندهی برای مشتریان

    ORGANIZING FOR CUSTOMERS

     

    • ساختارها را براساس مشتریان سازماندهی کنید.

    ۴- اندازه گیری رضایت مشتریان

    MEASURING CUSTOMER’S SATISFACTION

    • شاخص رضایت مشتری
    • ایجاد مراکز نظر سنجی وارتباط با بازار
    • شناسائی مشتریان ناراضی (شاکی وساکت)
    • مدیریت بازخورد

     

     

    ۵- آموزش کارکنان

    PERSONNEL TRAINING

     

    • üبرای آموزش و تعلیم به عنوان کلید تحول در مهارتها سرمایه گذاری کنید.

     

    • üدقت در انتخاب آموزش دهندگان، محتوای آموزشی و آموزش گیرندگان.

     

    • üانواع آموزش های در جریان خدمت.

    ۶- تکنولوژی گرایی

    TECHNOLOGY FOCUSING

     

    • üتاکید بر استفاده از تکنولوژی های نوین

     

    • ü استفاده درست از تکنولوژی

     

    • üاستفاده از تکنولوژی برای دستیابی مزیت رقابتی

     

    • مزیت خدمت و خدمت برتر

    مدیران سازمانهای گوناگون و به ویژه سازمانهای خدماتی برای دستیابی به خدمت برتر و متمایز نیازمند سه گام کلی هستند که عبارتند از:

     

       ۱- تشخیص جایگاه خدمات بنگاه، براساس انتظارات و درک مشتریان.

    ۲- مشخص کردن افق خدمت بنگاه.

    ۳- تنظیم برنامه های اجرائی برای رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب.

    • عوامل مهم ممیزی خدمات

    1- عوامل محسوس                TANGIBLES

    2- قابل اتکاء بودن               RELIABILITY

    3- واکنش پذیری  RESPONSIVENESS

    4- اطمینان                       ASSURANCE

    5- همدلی                              EMPATHY

    • 1- عوامل محسوس TANGIBLES

     

    • üآیا سازمان خدماتی، تجهیزات مدرنی دارد؟

     

    • üآیا ابزارها و تجهیزات خدمات از نظر ظاهر مناسب هستند؟

     

    • üآیا کارکنان از لحاظ ظاهر مرتب و آراسته هستند ؟

     

    • آیا لوازم وعوامل مرتبط با خدمت مانند کاتالوگ و بروشور، صورتحسابها به خوبی طراحی وتهیه شده اند؟

     

    • üآیا وقتی قولی داده میشود به موقع انجام میشود؟
    • üآیا وقتی مشتری مشکل یا مساله ای دارد، با علاقمندی و احساس مسئولیت به آنها توجه ورسیدگی می شود؟
    • üآیا خدمات را از آغاز درست انجام می دهید؟
    • üآیا گزارشات را بدون اشتباه تهیه می کنید؟
    • üآیا به اعتبار واعتمادسازی خدمات خود توجه دارید؟

     

    • üآیا کارکنان سازمان خدماتی زمان دقیق انجام خدمات را به مشتریان اعلام میکنند؟

     

    • üآیا خدمات مورد نظر مشتری را بدون اتلاف وقت و فوراً انجام میدهید؟

     

    • üآیا همواره آماده کمک به مشتری هستید؟

     

    • آیا بدون عذر و بهانه به خواسته مشتری واکنش فوری نشان میدهید؟

     

    • üآیا رفتار کارکنان باعث ایجاد اطمینان و اعتماد مشتریان میشود؟

     

    • üآیا مشتریان درانجام معاملات احساس ایمنی و آرامش دارند؟

     

    • üآیا با مشتریان مودب هستید وبه آنها احترام می گذارید؟

     

    • üآیا برای پرسشهای مشتریان دانش و اطلاعات کافی دارید؟

     

    • üآیا توجه فردی به مشتریان نشان میدهید؟

     

    • üآیا ساعات کار سازمان برای راحتی مشتریان تنظیم میشود؟

     

    • üآیا کارکنان ویژه ای برای رسیدگی به مشتریان خاص دارید ؟

     

    • آیا نیازهای خاص و اضطراری مشتریان را پاسخ میدهید؟
    • معيارهای ارزيابی «نتيجه» و «تجربه» خدمت

    1- دسترسی: آيا خدمت در زمان و مكان راحت با كمترين معطلی ارائه می شود؟

    2- تداوم: آيا خدمت قابل اتكاء بوده و مداوم است؟

    3- قابل اعتماد بودن: آيا كاركنان و شركت خدماتی قابل اعتماد هستند و می توان به آنها اعتماد كرد؟

    4- ايمنی: آيا خدمت بدون مخاطره و ريسك خواهد بود؟

    5- درك و شناخت مشتری: آیا انتظارات و اولویت های مشتريان را می شناسيد؟

    6- شايستگی: آيا كاركنان دارای مهارت و دانش لازم هستند؟

    7- ارتباطات: آيا خدمت بطور روشن و درست توضيح داده شده است ؟

    8- عوامل محسوس: عوامل محسوس خدمت تا چه اندازه درست اداره می شوند مانند ظاهر كاركنان، دكوراسيون و محيط و ابزارها ؟

    • گام های اساسی در بازاریابی خدمات

    ۱- تعریف و تعیین ماموریت و رسالت خدمات بطور موثر

    – درچه کسب و کاری هستیم وباید باشیم؟

    ۲- بخش بندی یا تقسیم بازار وتعیین بازار هدف

    – مخاطبان  خدمات ما چه بخشهایی از بازار هستند؟

    -بازار هدف ما کدام است؟

    3- ایجاد جایگاه و منزلت سازی خدمات

    – شناسایی شایستگی ممتاز ،مزیتهای ویژه ومکمل ،استمرار خدمات درست ،خوشنامی

    4- تنظیم آمیزه بازاریابی خدمات

    -انطباق عناصرآمیزه بازاریابی خدمات با شرایط بازارو ارزشهای مورد نظر مشتریان

    5- تهیه و تنظیم طرح های بازاریابی خدمات

    -فراهم آوردن برنامه های عملیاتی و اجرائی برای عرضه خدمات مفید و موثر

    6- ایجاد سازمان خدماتی مشتری گرا

    – برقرار کردن فرهنگ سازمانی مناسب برای ارائه خدمات برتر و اهمیت دادن به کیفیت خدمات

    • راهنمای فروش خدمات

    ۱- ایجاد ارتباط نزدیک و حضوری

     

       – در بسیاری موارد، ارتباط شخصی ونزدیک بیش از خدمت، درفروش موثر است که دلیل آن برآورده ساختن نیازهای روانی (توجه به مشتری) است.

     

    عوامل مهم: ارتباط با افراد در کلیه سطوح و حفظ ارتباط برای فروش های آتی و معرفی مشتریان جدید.

    ۲- برخورد حرفه ای

     

     – کلید موفقیت خدمات، اطمینان خریدار از توانائی فروشنده و در ارائه نتایج مطلوب است.

     

    عوامل مهم: صلاحیت و آگاهی، قدرت ارائه، دلسوزی و مشکل گشائی، مشاوره و راهنمائی و برخورد حرفه ای در خدمات است.

     

    㿡 فروش غیر مستقیم

     

    -یکی از روش های فروش خدمات، روش فروش غیر مستقیم است.

     

    عوامل مهم: مشاوره و راهنمائی، مشکل شناسی و مشکل گشائی، خدمات قبل از فروش، ارائه خدمات اولیه عالی و ارزان برای فروش خدمات اصلی در آینده

     

    ۴- ساخت و حفظ ذهنیت و تجسم مناسب

     

    -شهرت و اعتبار سازمان های خدماتی در فروش خدمات بسیار مهم می باشد و باید افکار عمومی را با درستی عمل به سوی خود جلب کرد.

     

    عوامل مهم: تبلیغات درست، معرفی وشناساندن خود با شیوه های مناسب

    ۵- فروش خدمات به شکل «مجموعه»

     

    -خدمات را بصورت بسته خدمات تهیه وعرضه کنید.

     

    عوامل مهم: فروشندگان خلاق، پرورش و تامین خدمات جانبی و تکمیلی

    • برنامه ارائه خدمات به مشتریان

    ۱- انتظارات مشتریان را درک کنید.

    • اولویت ها و ارزش های مورد نظر مشتری.
    • خواسته ها و نیازهای خاص.

     

    ۲- مشتریان را طبقه بندی و اولویت بندی کنید.

    • مشتریان اصلی و محوری.
    • مشتریان در حال رشد.
    • سایر مشتریان.

    ۳- اهداف  خدمت را تعریف کنید.

    • شرکت را از رقبا متمایز سازد.
    • برای مشتریان قابل درک و ارزشمند باشد.
    • انعطاف پذیر باشد.
    • قابل دستیابی باشد.

    4- درتمامی سطوح سازمان تعهد به ارائه خدمت ایجاد کنید .

    • خدمت همگانی و همیشگی است.
    • همه خدمتگزار و تاثیر گذارند.

     

    ۵- خدماتی بیش از انتظارات مشتری ارائه دهید.

    • نارضایتی انتظارات مشتری> دریافت خدمت.
    • رضایت انتظارات مشتری= دریافت خدمت.
    • خشنودی و رضایت کامل انتظارات مشتری< دریافت خدمت.

    ۶- برای ارائه خدمت ساختار مناسب و بنیادی بوجود آورید.

     

    䀍 پرورش کارکنان جدی بگیرید.

    • گزینش.
    • آموزش.
    • حمایت.
    • انگیزش.
    • سنجش.

    8- رضایت مشتریان را اندازه گیری کنید.

    • نظر سنجی از مشتریان خود و رقبا.
    • تعیین شاخص رضایت مشتریان خود.
    • تعیین میزان رضایت مشتریان رقبا.
    • مقایسه، علت یابی و پاسخگوئی.

     

    ۹- مشتریان ناراضی ( شاکی وساکت)را شناسائی کنید.

    • تحقیقات نشان میدهد که ۲۵درصد مشتریان معمولاً ناراضی هستند.
    • 95درصد مشتریان ناراضی شکایت نمی کنند.
    • انتظارات مشتریان ازسازمانهای خدماتی

    بانکها

     

    • سرعت
    • دقت
    • احترام به مشتری و برخورد خوب
    • خدمات متنوع
    • راهنمائی و مشاوره

    بیمارستان ها

     

    • سرعت رسیدگی
    • تماس منظم
    • خوش رفتاری
    • هزینه مناسب
    • مسئولیت پذیری پرسنل
    • دقت

    شرکتها اطلاع رسانی

    • سرعت
    • صحت
    • دقت
    • تنوع
    • نحوه ارائه و طبقه بندی کردن اطلاعات
    • نحوه برخورد
    • آگاهی و دانش کافی
    • راهنمائی و مشاوره

    دانشگاه ها و مراکز آموزشی

     

    • سرعت
    • دقت
    • کیفیت
    • هزینه
    • خوشنامی
    • نظم

    شرکتهای بیمه

     

    • صداقت
    • سرعت
    • تعهد
    • سهولت
    • ارتباط منظم

    شرکتهای پستی

     

    • تحویل به موقع
    • سالم بودن محموله
    • اشتباه نکردن
    • راهنمائی
    • محل توزیع

    رستورانها و اغذیه فروشی ها

     

    • نحوه برخورد
    • سرعت
    • کیفیت
    • ارائه سالم و درست
    • قیمت
    • مسئولیت پذیری پاسخگوئی
    • عوامل وعناصر نظرخواهی برای
      تعیین و بررسی شاخص رضایت مشتریان

    ۱- محیط و محل ارائه خدمت

     

    • موقعیت جغرافیائی
    • تمیزی وظاهر مناسب
    • ساعت کار
    • علائم و تابلوهای راهنما

     

    ۲- نحوه برخورد با مشتریان

     

    • ادب
    • احترام
    • توجه به مشتری
    • راهنمائی و کمک رسانی و مشکل گشائی
    • آرامش و متانت
    • نظم و انظباط
    • مشاوره
    • آگاهی و تسلط به کار

    3- ویژگیهای خدمت

     

    • تنوع خدمات
    • به روز بودن و کیفیت خدمت
    • قابل دسترس بودن
    • خدمات ویژه و اضطراری
    • سرعت و سهولت در ارائه خدمت
    • هزینه و قیمت

    3- ویژگیهای خدمت

     

    • مهارت، شایستگی و آمادگی کارکنان
    • شور و شوق و دلسوزی کارکنان
    • درستی و اطمینان
    • تداوم خدمات
    • متمایز بودن خدمات
    • استاندارد
    • ضمانت
    • راه های افزایش ارزش خدمات

    ۱- انعطاف پذیر باشید

    خودرا با نیازها و شرایط بازار و مشتریان وفق دهید.

     

    ۲- شکیبا و انتقاد پذیر باشید

       مشتریان ممکن است انتظاراتی داشته باشند که یا در بیان آن عاجز هستند و یا خارج از امکانات شما می باشند و به همین دلیل ضمن حفظ خونسردی خود تحمل پذیرش انتقادات بجا و بیجای آنها را داشته باشید.

     

    ۳- با مشتریان خود صمیمی و صادق باشید

     

    هر اندازه ارتباط شما با مشتریان بیشتر و نزدیکتر باشد، امکان ایجاد رضایت مشتری بیشتر خواهد بود. با مشتریان خود با محبت و صمیمیت و صداقت برخورد کنید تا به شما وفادار بمانند.

     

    ۴- مشاور و راهنمای مشتری باشید

    مشتری یک نیازمند است. در برخورد با یک نیازمند باید بکوشید تا ضمن ارائه اطلاعات وراهنمائی های لازم، مشاور خوبی برایش باشید، تا درموقع نیازمندی شما، پاسخگوی رفتار مناسب شما باشد.

     

    ۵- تسهیلات مناسب برای مشتری فراهم کنید

    سعی کنید تا با ارائه تسهیلات بیشتر و بهتر از رقبا، آرامش و آسایش بیشتری برای مشتری فراهم گردد.

    • صفات و ویژگیهای «خدمت» و«خدمتگزاری»
      در بازاریابی خدمات

    خ: خوش رفتاری ، خلوص نیت ، خادم بودن

    د:   درستکاری، دلسوزی، دانایی

    م :  مردم داری ، مسئولیت پذیری، مشکل شناسی

    ت:  تأثیرگذاری ، توانمندی، تحول گرایی

    • منابع

    تكنيك هاي كاربردي بازاريابي……………………………..نيل راسل جونز

    بازاريابي و مديريت بازار……………………………………………كمال كمالي

    اصول بازاريابي و مديريت بازار………………………………….علي صنايعي

    بازاريابي خدمات…………………………………………………….هلن وودروف

    اصول بازاريابي و خدمات………………………………….كريستوفرلاولاك

     

     

     

  • موانع بهره‌وري کارکنان و کارگران

    موانع بهره‌وري در نظام اداري……………………………………………………………………………………………………… 11

    1- ضعف مديريت:…………………………………………………………………………………………………………………….. 11

     2- نيروي انساني غيرمتخصص: …………………………………………………………………………………………………. 11

    3- عدم وجود سيستم ارزشيابي مناسب كاركنان……………………………………………………………………………… 11

     4- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان:…………………………………………………………………………………………. 11

     5- حاكم بودن روحيه منفعت طلبي فردي:………………………………………………………………………………………. 11

    6- كم‌كاري:…………………………………………………………………………………………………………………………….. 11

     7- «رانت»هاي مختلف………………………………………………………………………………………………………………. 11

    8- مشغله زياد كاري مديران: ……………………………………………………………………………………………………… 12

    9- روش‌هاي انجام كار: ……………………………………………………………………………………………………………. 12

     

    بهره‌وري

    براي شناخت بهتر و جامع مفهوم بهره‌وري تعاريف متعددي از آن ارائه مي‌شود:

    1- فرهنگ آكسفورد بهره‌وري را نسبت كالاهاي توليد شده به منابع مصرف شده، تعريف مي‌نمايد.

    2- بسياري از فرهنگ‌هاي تخصصي سازمان و مديريت بهره‌وري را به صورت«نسبت ستاده‌ها به داده‌ها تعريف نموده‌اند.»

    3- استيفن پي. رابينز بهره‌وري را مجموعه‌اي از كارايي و اثربخشي مي‌داند. بنابراين براي رسيدن به بهره‌وري بايد بطور كارا و موثر عمل كرد. اگر سازمان بتواند به اهدافي كه در مورد ميزان دستيابي به رضايت ارباب رجوعان است دست يابد، سازماني اثربخش است. اما اگر سازمان با كاهش تعداد كاركنان خود به همين هدف(رضايت ارباب رجوعان) دست يابد، كارايي بالاتري از قبل خواهد داشت. همان طور كه در مثال بالا شاهد هستيم بهره‌وري تلفيقي از اثربخش و كارابودن است.

    4- «بهره‌وري در اقتصاد عبارت است: استفاده موثر و كاراتر از منابع اقتصادي در فرايند توليد بطوريكه اقتصاد يك جامعه به حداكثر بالقوه قابليتهاي خود دست يابد، گويند».

    5- «بهره‌وري، يك بينش فكري است كه سعي دارد بطور پيوسته آنچه را كه بوده و آنچه را كه هست بهبود بخشد و با اين بينش و ذهنيت كارهاي امروز را بهتر از ديروز و كارهاي فردا را بهتر از امروز انجام دهد».

    6- تعريف مركز بهره‌وري ژاپن« بهره‌وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و غير و به طريقه علمي و كاهش هزينه‌هاي توليد(هزينه‌هاي ارائه خدمات)، گسترش بازارها، افزايش اشتغال، كوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي، آنگونه كه به سود كارگر، مديريت و عموم مصرف كنندگان(ارباب رجوعان سازمانهاي اداري) باشد»

    7- تعريف آژانس بهره‌وري اروپا«بهره‌وري درجه(ميزان) استفاده موثر از هريك از عوامل توليد است»

    8- تعريف سازمان بهره‌وري ملي ايران« بهره‌وري، يك فرهنگ، يك نگرش عقلائي به كار و زندگي است كه هدف آن هوشمندانه‌تركردن فعاليت‌ها براي دستيابي به زندگي بهتر و متعالي‌تر است».

    9- «بهره‌وري، نسبت توليد كالا و خدمات يا مجموعه‌اي از كالاها و خدمات(خروجي)، به يك يا چند داده(ورودي) موثر در توليد آن كالاها و خدمات را گويند». اگر در مخرج كسر فقط يك داده مثلاً نيروي انساني قرار گيرد، به آن«بهره‌وري جزئي» گويند. اما اگر در مخرج كسر مجموعه‌اي از داده‌هايي كه در توليد كالاها و يا ارائه خدمات بكار گرفته شده‌اند، قرار گيرند به آن«بهره‌وري كل» گويند.

    10- «بهره‌وري عبارت است از: كار درست، بايد به شيوه صحيح در همه اوقات انجام شود». بهره‌وري چيزي غير از انجام كارهاي درست و درست انجام دادن كارها بطور دائم نمي‌باشد. به عبارت ديگر بهره‌وري را مي‌توان به صورت معادله زير نوشت:

    استمرار در انجام كار+ اثربخشي+ كارائي= بهره‌وري

    به كارگيري بهره‌وري در سازمان

    توجه به نكات زير در تفهيم و كاربرد بهره‌وري كمك خواهد نمود:

    1- بهره‌وري منحصر به واحدهاي توليدي و صنعتي نمي‌باشد. سازمان‌هاي عمومي(دولتي) كه عموماً ارائه دهنده خدمات به مردم مي‌باشند نيز بايد الگوهاي آن را بكار گيرند.

    2- بهره‌وري معادل سودآوري نيست. سودآوري مي‌تواند با فروش گران‌تر محصولات و يا ارائه خدمات با نرخ بالاتر حاصل شود.

    3- افزايش توليد و يا ارائه خدمات بيشتر همراه با افزون شدن تعداد نيروي انساني، ماشين آلات و … نشان دهنده استفاده موثر و كارا از منابع سازمان نمي‌باشد.

    4- برنامه‌هاي بهره‌وري بايد فراگير و كل سازمان را شامل شوند.

    5- افزايش بهره‌وري بايد برنامه‌اي مستمر باشد.

    6- برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري بايد از سوي مديران ارشد حمايت شود.

    7- در برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري مشاركت كاركنان فراموش نشود.

    8- تعيين شاخص‌هاي كمي براي هر واحد سازماني بايد در برنامه قرار گيرد.

    9- حمايت اجراي برنامه‌هاي افزايش بهره‌وري را بايد در سازمان جلب كرد.

    10- ايجاد يك نظام اطلاعاتي براي ارائه پيشرفت برنامه افزايش بهره‌وري صورت گيرد.

    11- نظام ارزشيابي و پاداش سازمان بايد در راستاي برنامه‌هاي بهره‌وري سازمان قرار گيرد.

    12- اندازه‌گيري بهره‌وري بايد در يك دوره زماني معين انجام شود.

    موانع بهره‌وري در نظام اداري

    1- ضعف مديريت: ضعف در مديريت يكي از عوامل اصلي پايين بودن بهره‌وري در سازمان‌هاي اداري است. عدم آشنايي مديران با تكنيك‌ها و فنون برنامه‌ريزي، سازماندهي، مديريت منابع انساني، پاداش و تنبيه، روش‌هاي انگيزشي، كنترل، انتخاب نامناسب مديران در سطوح مختلف جابجايي مكرر آنها و عدم برنامه‌ريزي دوره‌هاي آموزشي، موجب ضعف در مديريت و نهايتاً كاهش بهره‌وري را بدنبال دارد.

    2- نيروي انساني غيرمتخصص: كاركناني كه در كار دانش و مهارت لازم را داشته باشند كارها و وظايف محوله را بدرستي انجام خواهند داد. بنابراين براي بهبود سطح بهره‌وري بايد در سازماندهي كاركنان علاوه بر مدنظر قرار دادن ساير ويژگي‌ها، داشتن تخصص به عنوان يكي از اصول اساسي در گزينش افراد باشد. لازم به ذكر است جذب و بكارگماري كاركنان شايسته مستلزم ايجاد يك نظام منابع انساني است كه در آن شايسته‌سالاري حاكم باشد.

    3- عدم وجود سيستم ارزشيابي مناسب كاركنان: برخي از اهداف سيستم‌هاي ارزشيابي كاركنان عبارتند: مشخص نمودن ضعف كاركنان در انجام كارها و تدوين برنامه‌هاي آموزشي براي اصلاح آن در سطح سازمان، ايجاد علاقه در كاركنان بوسيله ايجاد يك نظام پاداش و تشويق منطقي در سازمان، ايجاد معياري منطقي در واگذاري مزايا و امتيازات و كاهش نارضايتي‌ها و شكايات ناشي از اعمال نظرهاي مغرضانه نسبت به كاركنان. بنابراين سيستم‌هاي ارزشيابي كاركنان بايد عملكرد آنها را مورد سنجش قرار دهد و از آن بعنوان معياري جهت اصلاح روش‌هاي ناكارآمد استفاده نمايد. وجود نظام ارزشيابي مناسب خود مي‌تواند عاملي در جهت ارتقاء انگيزه‌هاي كاري باشد.

    4- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان: افزايش و بهبود بهره‌وري در سازمان ارتباط مستقيم با وجود انگيزه‌هاي تلاش و كوشش در كاركنان دارد. كاركنان با انگيزه قادر به تلاش در جهت دستيابي به اهداف سازمان، كاهش هزينه‌ها واستفاده صحيح و مناسب از منابع هستند. متاسفانه سالهاست كه انگيزه‌هاي پايين كاري به عنوان معضلي خودنمايي مي‌كند.

    5- حاكم بودن روحيه منفعت طلبي فردي: اگر در سازماني افراد بدنبال تحقق اهداف فردي و شخصي بوده و از امكانات و منابع سازمان براي نيل به نيات و مقاصد شخصي استفاده نمايند، در نهايت بهره‌وري سازمان كه در بذل توجه به اهداف سازمان بدست مي‌آيد به ورطه فراموشي سپرده خواهد شد.

    6- كم‌كاري: براي شرح اين موضوع آمارهايي كه از نظر خواهد گذشت، راهگشا مي‌باشند. ساعت كار مفيد در هفته 6 تا 9 ساعت اعلام شده است.«مطالعه‌اي كه در سال 1365 در مورد ساعات كار مفيد كاركنان يك سازمان اداري بعمل آمد نشان مي‌دهد در ساعت كار رسمي در سازمان مزبور 52 ساعت در هفته بوده است يعني علاوه بر 44 ساعت مقرر كاركنان 8 ساعت هم اضافه كار داشتند اما كار مفيد كاركنان سازمان مزبور فقط 8/7 ساعت در هفته بوده است. يعني حتي كمتر از 8 ساعت اضافه كاري كه دريافت مي‌كنند.»

    7- «رانت»هاي مختلف:«رانت عبارت از اضافه ارزشي است كه نصيب عرضه‌كننده يك عامل توليد يا محصول، در شرايط كميابي مطلق يا نسبي آن نسبت به تقاضا در بازار مي‌شود». رانت به هر پرداختي كه بالاتر از ارزش واقعي محصولات يا خدمات مي‌باشد، اطلاق مي‌گردد.بسياري از افراد و گروهها بدليل وجود رانت براي آنها صاحب درآمدهايي مي‌شوند كه در راه كسب آن كمتر تلاش و كوششي را تحمل نموده‌اند. وجود رانت( كه البته براي عده خاصي از افراد جامعه مهيا است) و پرداختهاي تبعيض‌آميز موجب تضعيف روحيه تلاش و كوشش در بين افراد جامعه مي‌شود. رانت انگيزه‌هاي خلاقيت و نوآوري،توليد و كارآفريني را از بين خواهد برد. رانت به شكلهاي مختلف كاهش بهره‌وري را ايجاد مي‌نمايد زيرا ارتباط منطقي بين تلاش و كوشش و عملكرد را زير سوال مي‌برد.رانت به شيوه‌هاي مختلف باعث تقليل روحيه كار و تلاش و نهايتاً كاهش بهره‌وري در جامعه مي‌شود. پرداختهاي اضافي به كالاها و خدمات(رانت اقتصادي)، ايجاد روحيه مدرك گرايي و عدم توجه به شايستگي‌هاي فني، مهارت‌هاي افراد و كارايي آنها در بدست آوردن مناصب شغلي موجب تلاش افراد براي دستيابي به مدارك دانشگاهي به عنوان مجوزي جهت استخدام شده است.(رانت علمي) اعطاي پست بر اساس ارتباطات آشنايي و نسبي و ناديده‌گرفتن ملاك‌هاي شايستگي در گزينش افراد در امور تخصصی.

    8- مشغله زياد كاري مديران: بسياري از مديران در نظام اداري به طور هم‌زمان داراي مسئوليت‌هاي زيادي مي‌باشند. مشغله فراوان باعث مي‌شود آنها عملاً نتوانند بسياري از كارهاي محوله را به شايستگي و در زمان‌هاي تعيين شده انجام دهند. اين امر باعث مشكلاتي به قرار زير مي‌شود:

    الف) باعث عملكرد ضعيف مدير مي‌شود. انسان داراي ظرفيت و توانايي نامحدود و بي‌انتها نمي‌باشد. مديراني كه مسئوليت‌هاي مختلف دارند، بدليل تداخل وظايف، بيشتر كارهاي آنها به طور ناقص انجام مي‌شود.

    ب) موجب نارضايتي مردم مي‌شود. عدم حضور دائم مدير به دليل مشغله فراوان باعث كندي و توقف در انجام كار ارباب رجوع و نهايتاً نارضايتي آنها خواهد شد.

    ج) باعث جلوگيري از مطرح‌شدن استعدادهاي توانمند با افكار و روش‌هاي پويا و جديد خواهد شد.

    د) فرهنگ انحصارطلبي در سازمان‌هاي دولتي رواج مي‌يابد. موارد مذكور بخوبي نشان مي‌دهد كه مديران پرمشغله مانعي در جهت ارتقاء سطح بهره‌وري در سازمان‌هاي دولتي مي‌باشند.

    ه) وجود روابط مبتني بر عدم اعتماد . كنترل هاي مضاعف اداري كه كامل ثبت هاي مكرر ، پاراف هاي متعدد ، اخذ رسيدهاي فراوان در مكاتبات ، سيستم هاي حضور و غياب سنتي و … كه ناشي از روابط مبتني بر عدم اعتماد است باعث اتلاف بسياري از منابع سازمان شده است .

    9- روش‌هاي انجام كار: روش‌هاي انجام كار در سازمان‌هاي دولتي سنتي و در بسياري موارد غيرعلمي و تجربي است. اين امر خود مشكلات بسيار فراواني در نظام اداري فراهم آورده كه از ان جمله سردرگمي ارباب رجوع و خستگي كاركنان از انجام كارها را مي‌توان نام برد.

  • راهکارهای افزایش فروش در بازار رقابتی

    راهکارهای افزایش فروش
    در
    بازار رقابتی


    “    هیچ فردی کارشناس فروش متولد نمی شود بلکه تربیت می شود. فروش ذاتی نیست بلکه اکتسابی است.”
    رفتار فروش

     

     ده پرسش کلیدی برای راه کارهای فروش بیشتر

    1– چرا مردم از من می خرند؟ (علل وعوامل خرید مشتریان از من)

     

    2– چرا مردم از من نمی خرند؟( علل وعوامل عدم خرید مشتریان از من)

     

    3– چه کنم که مردم بیشتر از من بخرند؟ ( راه کارها وروشهای افزایش خرید از من ونخریدن از رقبای من)

    4– چرا من از فروشنده خاصی میخرم؟

     

    5-چرا من از فروشنده خاصی نمیخرم؟

     

    6-فروشنده خاص چه باید انجام دهد تا من از او بیشتر بخرم؟

    ده پرسش کلیدی برای راه کارهای فروش بیشتر

    7– مهمترین علل وعوامل موفقیت فروشندگان موفق چه بوده است؟

     

    8– مهمترین علل وعوامل موفقیت من چه بوده اند؟

     

    9– مجموعه عوامل وعلل خرید یا عدم خرید کدامند؟

     

    ده پرسش کلیدی برای راه کارهای فروش بیشتر

     

    10-چگونه با استفاده از عوامل شناسائی شده خرید یا عدم خرید ،به اهداف بازاریابی  و وظایف فروش خود سریعتر وبهتر دست یابم؟

     

    اهداف اساسی بازاریابی عبارتند از :

    • vتشویق و ترغیب مشتریان فعلی برای خرید بیشتر

     

    • vجذب و جلب خریداران کلیدی رقبا

     

    • vجذب و جلب مشتریان ومصرف کنندگان جدید وبالقوه

     

    • بازگرداندن مشتریان ناراضی و از دست داده

     

     

    • vمدیریت ارتباط با مشتریان و ایجاد روابط پایدار با ذینفعان .

     

    • جایگاه سازی ، شناسه (برند) معتبر وخوشنامی در بازار .

     فروش را با شعار و باور

    KEEP  IT   SIMPLE   SOLUTIONS

    یعنی

    حفظ راه حلها وگامها ی ساده آغاز و دنبال کنید تا موفق شوید

    KISS

    KEEP IT  SATISFYING SELLING

    فروش رضایتمندانه  

      KEEP IT  SUSTAINABLE SELLING

    فروش پایدار

           KEEP IT  SUPERIOR SELLING

    فروش برتر

    چرا مشتری محصولی را میخرد؟

    چرا مشتری محصولی را نمیخرد؟

    مدل چهار «ع» موفقیت

    مدل «کار»

    مدل« سازندگی وبالندگی»

    موتور شش سیلندر فروش

     

    حرفه ای کیست؟

    • توکل

    اعتقاد به خداوند برای حفظ آرامش در برابر ناملایمات و سختی ها

    • تعهد

    پای بندی به اصول، قواعد، ضوابط، ارزشها، اخلاق و فرهنگ مربوطه

    • تخصص

    استفاده از دانش وتجربه ومعلومات روز در حرفه

    • تعلق

    شور و اشتیاق  و عشق و علاقه به حرفه

     

    • تداوم

    پیگیری، پشتکار، حضور و ارتباط دائم و همیشگی در حرفه

    • تحول

    پویایی ،تغییر ، دگرگونی وسازگاری با تحولات وشرایط روز

     

    • تکامل

    سیری ناپذیری درکسب دانش و تجربه و تلاش برای رسیدن به اوج

    شش یار مدیران

    • چی؟ What?
    • چون؟ How?
    • چرا؟ Why?
    • کی؟ Who?
    • کی؟ When?
    • کجا؟ Where?

    مدل ارتباطی و نیاز شناسی
    «    LOCATE»

    1- گوش کنید                               LISTEN

     حیف، اگر، ایکاش ها را که بیانگر کمبودها، آرزوها، ارزشها و انتظارات مشتری هستند با دقت وحساسیت گوش کنید.

    2- ببینید                                         OBSERVE

    به مشتری و اطراف او بنگرید. فروشنده حرفه ای      می تواند با مشاهده ظاهر، پوشش و محل کسب و کار زندگی مشتری نکات زیادی را پیدا کند.

     

    3- ترکیب کنید و ربط دهید                 COMBINE  

    فروشنده حرفه ای می کوشد مجموعه شنیده ها،  دیده ها و یافته ها و دریافت های ناشی از برخوردها،          گفت و شنودها، مشاهدات و مطالعات را به خوبی بهم ربط دهد تا نیازهای مخاطب را بهتر بشناسد.

    4- سئوال کنید                   ASK QUESTION

    سئوالات درست، بجا، بموقع و کلیدی می توانند بسیاری از نیازهای پنهان را آشکار کنند. خوب سئوال کردن یکی از مهارتهای مهم فروشندگان حرفه ای است.

    5- صحبت کنید (حرف بزنید)     TALK TO OTHERS

    با همکاران، دوستان و آشنایان و بستگان مشتری در مورد او و انتظارات و ویژگیهایش صحبت کنید تا واقعیت ها و نیازها و اولویت هایش را بهتر بشناسید.

     

    6- همدلی کنید                           EMPATHIZE

    خود را به جای مشتری بگذارید و موقعیت و وضعیت او را درک کنید.

    75 درصد فروشندگان پاسخ های کاملی در مورد فرصت ها ،وضعیت وموانع فروش ندارند.

     

    آنها حتی پاسخهای درستی در مورد اینکه « کجا قرار دارند ،چه باید انجام دهند وچگونه باید بفروشند» ندارند.

     

    همه فروشندگان در جستجوی پاسخهای دلخواه وبرتر هستند.پاسخهای سریع ،ساده وموثر در همه شرایط

    خبر خوب این است که « پاسخ ها» وجود دارند.

     

    خبر بد این است که برای فروش موفق باید پاسخها رابا دقت وحوصله وجدیت :

    • شناخت ودرک کرد
    • احاطه داشت وباور کرد
    • تمرین کرد وبکار گرفت

    ویژگیهای اصلی یک فروشنده حرفه ای

    1- Image «تصویر و تصور»

    پوشش، لبخند، ژست، شخصیت، آراستگی

     

    2- Attitude «نگرش»

    طرز تلقی ، بینش ، باور

     

    3- Knowledge «دانائی»

    دانش عمیق و دقیق در مورد فروش ،محصول، شرکت، صنعت، محیط

    4- Sensitivity «حساسیت»

    حساس بودن به فرصتها و نیازهای بازار ومشتریان و واکنش سریع ودرست نسبت به آنها

     

    5- Enthusiasm «اشتیاق»

    شور وشوق وعلاقمندی نسبت به آنچه می فروشد

     

    1. Maturity «بلوغ وپختگی»

    توانائی برخورد با شکست، دشواری و بحران ها و رفع آنها

    ویژگیهای فروشنده قوی

     

    • تحقیق و بررسی بازار
    • حساس بودن به تغییرات و فرصتها
    • ارتباط با مشتری و احترام به او
    • استقامت و بردباری
    • آمادگی و انگیزه فروش
    • انتقاد پذیری
    • خدمت فراگیر
    • احساس مسئولیت نسبت به مشتری واسطه، جامعه
    • نوآوری، خلاقیت و ابتکار

    ویژگی های فروشنده ضعیف

    ۟•   گوش ندادن به بازار

    • بی دقتی در امور فروش
    • بی توجهی یا کم توجهی به مشتری
    • بی حوصلگی در فروش
    • اتکای زیاد به موفقیّت یا شرایط گذشته
    • نادیده گرفتن و یا کم توجهی به ایرادات و معایب
    • رها کردن مشتری پس از فروش
    • ارتباط ضعیف با واسطه ها و عدم احترام واقعی به آنان

    فرآیند فروش حضوری

     

    1- مشتری یابی (سوژه یابی)

    PROSPECTING & QUALIFYING

     

    شناسائی مشتریان بالقوه و احتمالی از طریق سرنخ فروش ازمنابع ومراکز گوناگون.

     

    منابع مشتری یابی

    فرآیند فروش حضوری

    2- آمادگی برای ملاقات

    PREAPROACH

    گردآوری اطلاعات اولیه وکلی در مورد مشتریان بالقوه

    شناخت وضعیت و موقعیت مشتریان بالقوه

    شناسائی آشنایان وتأثیرگذاران بر مشتریان بالقوه

     

     

     

     

     

    3- مراجعه و ملاقات با مشتری

    APPROACH

    ایجاد زمینه ارتباطی و آغازی خوب با رفتار و ظاهری مناسب و آراسته و اظهاراتی گرم و مناسب همراه با سوالاتی کلیدی

    استفاده از واژه های مثبت ،امیدوار کننده وسازنده

    برخورد  و رفتارتأثیرگذار

     

     

    4 معرفی و نمایش

    PRESENTAION & DEMONSTRATION

     

    معرفی و تشریح مشخصات، منافع و مزایای محصولات وارتباط آنها با مقاصد ،منابع و مطلوبیت های مشتری.

     

    استفاده از مدل AIDA.

     

     

    فرآیند فروش حضوری

     

    5- بررسی و رفع ایرادات و مخالفت ها

    OBJECTIONS

     

    شناختن و رفع کردن و روشن ساختن موانع، ابهامات و ایرادات خریداران با برخوردی مثبت و سازنده

     

    ایجاد فضای خرید و انگیزه در خریداران با شفاف سازی موارد مبهم و نگران کننده از دید خریدار

    فرآیند فروش حضوری

    6- انجام معامله (بستن قرارداد)         CLOSING

    متقاعد ساختن مشتری از طریق بعضی از امتیازات و نکات ناگفته

     

    معرفی آثار ونتایج مثبت ناشی از خرید مشتری 

     

    ارزیابی آمادگی مشتری برای عقد قرارداد یا فروش نهائی از طریق سئوالاتی زیرکانه

     

     

     

    فرآیند فروش حضوری

    7- پیگیری

    FOLLOW-UP

    اقدامات لازم برای ارسال ،حمل ،نصب ،فاکتور و خدمات مورد نیاز مشتری

    مدیریت ارتباط با مشتری

    رسیدگی به درخواستها یا شکایات مشتری

    توصیه های فروشندگی

    1- با صداقت، وقت شناسی و مهارتهای مدیریتی، اطمینان را در دیگران بوجود آورید.

     

    2- درست، ساده و کلیدی سئوال کنید (تا اطلاعات بهتر و بیشتری را بدست آورید).

     

    3- نیازها و خواسته های پنهان مشتری را بشناسید.

    4-هر مشتری منحصر به فرد است. او را با شیوه های مناسب جذب کنید و حمایت نمائید.

     

     

    5-مشتری مداری را در احترام ورعایت حقوق مشتری بدانید .

     

    6-به ملاقاتهای حضوری و تقویت روابط و کسب اطلاعات معتبر بها بدهید.

     

     

    7-کاربردهای گوناگون محصولات را دانسته و با انواع ارزشها و خواسته ها و منافع مشتریان انطباق دهید.

     

    8-مشاور، مشکل گشا وراهنمای خرید مشتری باشید.

     

    9-در پایان هر ملاقات، ملاقاتهای بعدی را تعیین کرده و تأیید بگیرید.

     

    10-یادداشت بردارید تا بهتر گوش کرده، مخاطب را ترغیب نمائید و کنترل را در دست داشته باشید.

     

     

    11– برای مشتریان و ملاقاتهایتان برنامه داشته باشید.

     

     

    12– سعی کنید با کمک و راهنمائی هر یک از مشتریان فعلی با 3 تا 5 مشتری جدید آشنا شوید.

    13– شور و شوق  را پل ارتباطی مهمی دانسته و مخاطب را علاقمند سازید.

     

    14– موفقیت ها، اعتماد به نفس و انعطاف پذیری و مثبت بودن خود را بموقع بروز دهید.

     

     

    15– سعی کنید بیشتر راست بگوئید و اعتبار  و آبرو ایجاد کنید (هر کس روزانه 200 دروغ بی ضرر میگوید).

     

    16– از همه عوامل برای آمادگی مذاکره بهره بگیرید(آرامش روحی، ورزش، تفریحات خانوادگی و …).

    17– پیش از شروع مذاکره کاملاً آماده و حاضر باشید تا فشارهای عصبی وجود نداشته باشد.

     

    18– کاتالوگ، بروشور و مطالب مربوط به شرکت خود و مشتریان را درست مطالعه کنید تا بهتر عمل کنید.

     

     

    19– بعد از هر جلسه و ملاقات، سعی کنید از طریق تلفن و نامه ویا پست الکترونیکی با مشتری تماس بگیرید.

     

    20– از تخصص خود برای تقویت روحیه اعتماد به نفس استفاده کنید.

     

    21– به همکاران خود کمک کنید تا به شما کمک کنند.

     

     

     

     22– مسؤلیت شکستها را بعهده بگیرید.

     

     23– با خودتان، شغلتان و شرکتی که کار میکنید صادق باشید (گاهی رفتن بهتر از ماندن است).

     

     24– خودتان را با افتخار و شوق معرفی کنید.

     

     25– خوش برخورد باشید.

     

     

    26– احترام متقابل، صراحت بیان و قضایا را از دریچه چشم دیگران دیدن نشانگر تسلط و مهارت شما در فروشندگی است.

     

    27– کلمات و واژه ها را در قالب زیر انتخاب کنید(صحیح، صریح، کوتاه، دقیق، مودبانه، پر محتوا).

     

     

    28– واضح و شمرده صحبت کنید.

     

     

    29- موضوعات و مفاهیم مورد نظرتان را درست ارائه دهید و تأثیر گذار باشید (تصاویر، داستان، عکس).

     

    30- فروش را آغاز تعهدات آینده بدانید.

     

    نگرش مثبت

    (یک عامل درونی و راه زندگی کردن است) و شامل موارد زیر می باشد:

    • جستجوی خوبی ها و زیبائی ها در دیگران

     

    • احترام و تعریف و تشکّر در جائی که لازم است

     

    • لبخند و صمیمیت

     

    • فکر و دید گسترده و باز
    • علاقمند بودن و دیگران را دوست داشتن

     

    • گوش کردن بیش از صحبت کردن

     

    • خودداری از جنجال آفرینی و مجادله

     

    • خودداری از شایعه سازی و یاوه گوئی

     

    • علاقه به یادگیری و آمادگی برای انجام راه های تازه کار

     

    • خودداری از پیش داوریهای تعصب آمیز

    گامهای لازم برای تسلط واحاطه کامل برپاسخ های فروش:

    1- مطالعه دقیق پاسخها وتکرار مطالعه

    2-انتخاب یک راه حل یا پاسخ برای هر روز

    3-شروع واستفاده از پاسخ انتخاب شده

    4-تلاش بیشتر در صورت عدم نتیجه دلخواه

    5-تمرین وتمرین تا دستیابی به نتیجه دلخواه

    6-تسلط واحاطه بر پاسخ

    هر پاسخ وراه حل فروش را با فروشندگی خود بسنجید

     

     

    کمی حوصله به خرج دهید وفکر کنید که:

    • چگونه قرار ملاقات می گذارید؟

     

    • چگونه پیغام می دهید؟

     

    • چگونه کالاها وخدمات خود را معرفی می کنید؟

     

    • چگونه به ایرادها وسئوالات مشتری پاسخ می دهید؟

     

    • چگونه به مشتری عصبانی واکنش نشان می دهید؟

     

    • چگونه می فروشید؟

     

    • چگونه مورد پذیرش دیگران قرار می گیرید؟

     

    کمی بیشتر فکر کنید که:

    • تا چه اندازه روشها،راه کارها ورفتارتان در موارد فوق دلخواه هستند؟
    • راه کارها وپاسخهای بهتر ومناسب تر کدامند؟
    • چگونه می توانید آنها را بکار گیرید؟
    • چگونه می توانید توانائی هایتان را بهبود بخشید؟
    • چگونه می توانید نتیجه دلخواه بگیرید؟

    باز هم بیندیشید وبپذیرید که:

    • هیچ چیز ثابت نیست

     

    • هیچکس کامل نیست

     

    • موفقیت وشکست نسبی است ووابسته به چیزهای دیگر است

    بدانید وبخواهید که:

    • شما ارباب واسباب موفقیت وشکست هایتان هستید

     

    • بخش مهمی از موفقیت شما ناشی از میزان احاطه وتسلط شما برراه کارها وپاسخها وچگونگی استفاده وبکارگرفتن آنهاست ( یادگیری وبکارگیری راه کارها)

    فراموش نکنید که:

    • ازفروش ونتیجه کار شما همه استفاده می کنند،زیرا حاصل کارتان ،کسب درآمد،سود،روحیه،امید وتلاش بیشتر برای نتایج ومعاش بهتر وبیشتر است.

     

    • تا فروش انجام نشود ،هیچ اتفاقی نمی افتد.

     

    • وظیفه شما تلاش وپیگیری امیدوارانه برای نتیجه گیری وفروش قطعی است.
    • فروش پیوند درست وهمیشگی « خواستن ،دانستن وتوانستن » است بنابراین:
    • همیشه پرانگیزه ،شاداب،باروحیه وامیدوار باشید.

     

    • همیشه آماده یادگیری،تقویت دانش ومهارتها واحاطه بر راه کارها باشید.

     

    • همیشه توانائی هایتان را بهبود بخشید وبا نتیجه گیری از کارها تواناتر شوید.

     

    • دانائی باعث توانائی وبرنائی است.این گفته را در زندگی وکسب وکار و فروش باور کنید وبارور کنید.

    توانا بود هر که دانا بود       زدانش دل پیر برنا بود

     

    • فروش آغاز تعهد وتعلق بیشتر است.

     

    • فروش پایان یک آغاز وآغاز پایان های دیگر است.

    بنابراین بکوشید:

    • oآغاز وپایان هایتان بهتر از گذشته شوند.
    • oفروش را از نقطه پایان ،آغاز کنید.
    • oنقطه پایان فروش عبارتست از:

     – خشنودی وخاطره خوب

     – رغبت وروابط بیشتر وبهتر

     – مفید وموثر بودن ،منفعت وماندگاری

    • oعوامل خشنودی وخاطره خوب را بشناسید واز آنها استفاده کنید.

     

    • oروشها وراه کارهای ایجاد«رضایت ،رغبت وروابط وفادارانه ومنصفانه »را تمرین کنید.

     

    • روشها وراه کارهای تازه ای برای « مطلوبیت» برای خود وخریداران وذینفعان بیابید وبکار بگیرید.

    بهترین توصیه های فروشندگی:

    1– قبل از فروش با خریدار رابطه ای مناسب برقرار کنید( فضای دوستانه وصمیمانه برای پذیرش اولیه)

     

     

    2-زمینه های مشترکی با خریدار بیابید( علائق وسلائق مشترک برای هم پذیری).

    3-سئوالاتی هوشمندانه وزیرکانه طراحی کرده وبپرسید تا نیازها وانگیزه های مخاطب را بشناسید (سئوالات کلیدی پاسخ یاب).

    4-در تمامی مراحل آرامش داشته باشید ( جلوگیری از تنش).

    5-پس از رفع ایرادها ونگرانی های خریدار، زمانی برای ادامه مذاکرات تعیین کنید( آزمون آمادگی مخاطب).

     

     

     

     

    6-فضا وشرایط مطلوبی برای خرید وخریدار بوجود آورید(جو واتمسفرجذاب فروش).

     

     

    7-فروش یک راه ندارد،راههای گوناگونی دارد.نکته مهم استفاده درست از آنهاست.

    8-فروش یعنی «درستکاری،سخت کاری،پرکاری، همکاری»(کارائی فروش).

     

     

    9-آماده شدن ،آماده بودن وآمادگی فروش را همیشه جدی بگیرید( اعتماد به نفس فروش).

     

    10-مشارکت و دخالت دادن مشتری، لازمه موافقت ونتیجه نهائی است( فروش مشارکتی).

     

    11– گاهی موفقیت ناشی از نوع تفکر و رفتار مخالف با تفکرات و رفتارهای متداول موجود است. مانند تفکر و نحوه پرش DICK-FOSBURY که در سال 1968 در

      المپیک مکزیکو اتفاق افتاد و نحوه پرش او بر خلاف همه انجام شد و از پشت در پرش با مانع توانست رکورد  7 فوت  و 4 اینچ به جا گذارد.

     

     

    12-ایده های اصیل توسط افرادی اصیل خلق میشوند. افرادی که  با دید عمیق وگسترده خود،ارزشهای متمایز بودن را درک میکنند وعادی بودن را خطرناک می دانند.

     

     

     

     

    13-خیلی از افراد به چهل سالگی میرسند تا تشخیص دهند زندگی را از دست داده اند.

     

    14-زندگی مجموعه ای از تصمیمات  است .سعی کنید با تصمیم ها وانتخابهای درست،زندگی بهتر وخوشبخت تری داشته باشید.

    15-انسان عادی خود را با دنیا سازگار می کندو انسان غیر عادی دنیا را با خودش سازگار می سازد.اغلب پیشترفتها به انسانهای غیر عادی وابسته است.

     

    16-دانش باعث می شود که ما امن و سالم زندگی کنیم اما راز موفقیت این است که گاهی بچگی و جوانی کنیم نه خیلی علمی و منطقی باشیم.

     

    • 17-بلند پرواز باشید تا به قله پیروزی دست یابید.

     

     

    • 18-به جای وقت گذرانی جهت یافتن ابزارهای جدید تکامل،سعی کنید با انچه دارید حرکت کنید تا خود را کامل کنید.

     

    • 19-گاهی به خودتان سیلی بزنید تا به خود آئید.

     

    • 20-حقیقت در اغاز تلخ است اما در ادامه و سرانجام ان شیرین است.

     

    • 21-خودتان بزرگترین منتقد خودتان باشید. بجای توجیه اشتباهات خود،از خودتان توضیح بخواهید.

     

     

    • 22-اگر می خواهید مورد توجه قرار گیرید،به آدمها، الگوها ونکات آموزنده توجه کنید.
    • 23– نحوه ی احترام گذاشتن وسپاسگذاری شما نسبت به دیگران ، شکل دهنده نوع احترام وسپاسگذاری دیگران از شماست.

     

     

    • 24-برای موفقیت و خوشبختی در جستجوی نکات عجیب و غریب در زندگی نباشید بلکه به نکات ساده وپیش پاافتاده ای که نادیده می گیرید ،توجه کنید.

     

    راهنمای فروش خدمات

    ۱- ایجاد ارتباط نزدیک و حضوری

     

        در بسیاری موارد، ارتباط شخصی ونزدیک بیش از خدمت، درفروش موثر است که دلیل آن برآورده ساختن نیازهای روانی (توجه به مشتری) است.

     

       عوامل مهم: بازارگرائی همگانی، آموزش و پرورش کارکنان و انگیزش مناسب است.

    ۲- برخورد حرفه ای

     

    کلید موفقیت خدمات، اطمینان خریدار از توانائی فروشنده در ارائه نتایج مطلوب است.

     

    عوامل مهم: «صلاحیت و آگاهی، قدرت ارائه، دلسوزی و مشکل گشائی، مشاوره و راهنمائی و برخورد    حرفه ای در خدمات است.

     

    㿡 فروش غیر مستقیم

     

    یکی از روش های فروش خدمات، روش فروش غیر مستقیم است.

     

    عوامل مهم: مشاوره و راهنمائی، مشکل شناسی و مشکل گشائی، خدمات قبل از فروش، ارائه خدمات اولیه عالی و ارزان برای فروش خدمات اصلی در آینده

     

    ۴- ساخت و حفظ ذهنیت و تجسم مناسب

    شهرت و اعتبار سازمان های خدماتی در فروش خدمات بسیار مهم می باشد و باید افکار عمومی را با درستکاری به سوی خود جلب کرد.

    عوامل مهم: تبلیغات درست، معرفی و شناساندن خود با       شیوه های مناسب

     

    ۵- فروش خدمات به شکل «مجموعه»

    عوامل مهم: فروشندگان خلاق، پرورش و تامین خدمات جانبی و تکمیلی

    برنامه ارائه خدمات به مشتریان

    ۱- انتظارات مشتریان را درک کنید.

     

    • اولویت ها و ارزش های مورد نظر مشتری.
    • خواسته ها و نیازهای خاص.

     

    ۲- مشتریان را طبقه بندی و اولویت بندی کنید.

     

    • مشتریان اصلی و محوری.
    • مشتریان در حال رشد.
    • سایر مشتریان.

    ۳- اهداف  خدمت را تعریف کنید.

     

    • شرکت را از رقبا متمایز سازد.

     

    • برای مشتریان قابل درک و ارزشمند باشد.

     

    • انعطاف پذیر باشد.

     

    • قابل دستیابی باشد.

    4- درتمامی سطوح سازمان تعهد به ارائه خدمت ایجاد کنید .

     

    • خدمت همگانی و همیشگی است.
    • همه خدمتگزار و تاثیر گذارند.

     

    ۵- خدماتی بیش از انتظارات مشتری ارائه دهید.

     

    • نارضایتی انتظارات مشتری> دریافت خدمت.
    • رضایت انتظارات مشتری= دریافت خدمت.
    • خشنودی و رضایت کامل انتظارات مشتری< دریافت خدمت.

    ۶- برای ارائه خدمت ساختار مناسب و بنیادی بوجود آورید.

     

    䀍 مدیریت  کارکنان فروش وخدمات را جدی بگیرید.

     

    گزینش

    • آموزش
    • انگیزش
    • پرورش
    • سنجش

     

    8– رضایت مشتریان را اندازه گیری کنید.

     

    • نظر سنجی از مشتریان خود و رقبا
    • تعیین شاخص رضایت مشتریان خود
    • تعیین میزان رضایت مشتریان رقبا
    • مقایسه، علت یابی و پاسخگوئی

    ۹- مشتریان ناراضی و شاکی را شناسائی کنید.

     

    • تحقیقات نشان میدهد که ۲۵درصد مشتریان معمولاً ناراضی هستند.

     

    • 95درصد مشتریان ناراضی رسماً اعتراض نمی کنند.

     

    خدمات مشتری

    خدمات قبل از فروش

     

    • –آگاه کردن مشتری در مورد سیاستها و رسالت خدمات شرکت
    • –در نظر گرفتن افراد و ساختارهای لازم و مناسب جهت ارائه خدمات و اهداف آنها
    • –راهنمائی های تکنیکی و زمینه سازی اولیه
    • – ایجاد اطمینان در مشتری در ارتباط با کیفیت خدمات
    • –اطلاعات و راهنمائی های اولیه
    • –مشاوره و همفکری با مشتریان

    خدمات در جریان فروش

     

    • –اداره کردن تقاضای مشتریان
    • –بموقع عمل کردن
    • –سطح خدمات مناسب
    • –درستی سیستم ها
    • –خدمات جانبی و اضافی
    • –تجهیز مالی
    • –معرفی و ارائه خدمات
    • راحتی دستیابی به خدمات

    خدمات پس از فروش

     

    • –تضمینی ها
    • –رسیدگی به شکایات
    • –پوشش خدمات
    • –بازرسی کیفیت خدمات
    • –پیگیری خدمات و رفع اشکالات
    • –کاهش نگرانی ها و تنش های بعد از فروش
    • –سازمان مشتریان وفادار
    • گردهمائی ها و سمینارها

    نقش های فروشندگان خدمات وبازاریابی صنعتی

    • شریک مشتری (روابط پایدار)

    CUSTOMER PARTNER

     

    • هماهنگ کننده خریداران وفروشندگان  

    BUYER/SELLER CO-ORDINATOR                                                                             

    • تامین کننده خدمات مشتری

    CUSTOMER SERVICE PARTNER           

    • کارشناس در رفتار خریداران

    BUYER BEHAVIOUR EXPERT

     

    • گردآورنده اطلاعات

    INFORMATION GATHERER    

      

    • تحلیل گر و برنامه ریز (طراح) بازا ر

    MARKET ANALYST AND  PLANNER      

    • پیش بینی کننده فروش

    SALES FORCASTER 

                                

    • تحلیل کننده هزینه بازاریابی

    MARKETING COST ANALYST

     

    • استفاده از تکنولوژیهای روز

    TECHNOLOGIST

     

    موفقیت و خوشبختی حاصل توجه به نکات بسیار ساده وبدیهی زندگی هستند. آنها را جدی بگیرید.

    دردرا باید گفت
    حرف را باید زد

    رودباید شدو رفت
    دشت باید شد و خواند
    کوه باید شد و ماند

     با سپاس
    احمد روستا
    www.drroosta.com

     

     

  • شیوه درست و اثرگذار تبلیغات

    اصول و فنون تبليغ

    معنا و مفهوم تبليغ : به معناي پخش كردن ، انشاء‌ كردن ، چيزي را شناساندن

    امروزه واژه  تبليغ سياسي يا پروپاگاندا  بيشتر به معناي تاثير گذاري  بر عقيده است و هدف براي تحت تاثير قراردادن عقايد ،‌نگرشها و يا اعمال ديگران با استفاده از نمادهايي چون كلمات ،‌اشارات ، پلاكاردها ،‌موسيقي ،‌ لباس ، نشانها ، آرايش مو و…

    تعريف تبليغات ( تبلغ ) : تلاشي است سازمان يافته و آگاهانه به منظور دستكاري در احساس و ادراك و تغيير نگرش در رفتار مخاطب در جهت اهداف خاص مبلغ

    اهداف تبليغات :  1- شكل دهي به برداشت ها   2- دستكاري ادراكات   3- هدايت رفتارهاي خاص

    اركان يا چهار ركن اصلي تبليغات:

    1-گوينده و نويسنده پيام كيست ؟ ( پيام رسان )

    2- چه ميگويد و چه مينويسد ؟ (‌پيام )

    3- چه وسيله اي براي گفتن و نوشتن به كار مي برد؟  (‌وسيله ارتباطي )

    4- براي چه كساني مي گويد و مي نويسد؟ و تاثير اين گفتن و نوشتن چيست؟ ( پيام گيران )

     

    ويژگيهاي پيام رسان (‌گوينده  و نويسنده  پيام )  :

    الف )‌اعتبار : اعتبار پيام رسان يعني ميزان پذيرش او به وسيله مخاطبين در دو بعد 1- كفايت  2- قابل اعتماد بودن

    1- متخصص و قابل اعتماد بودن

    2- ظاهرا طوري وانمود نمايد كه نفع شخصي ندارد

    2- تحت تاثير قراردادن افراد

    3- دوست داشتن و تمايل مخاطب به پيام رسان

    ب)‌ جذابيت: علاقه مخاطب را جلب و جذب نمايد .

    1- همانند سازي يا مشابهت مسائلي چون سن ،‌شغل ، جنس ، تحصيلات و …

    2- آشنايي و  محبوبيت (‌استفاده از چهره هاي آشنا و محبوب و جذاب )

    ج)‌ وسيله ارتباطي : ( ماهيت پيام ) :1- ساختار پيام  استدلال و اثر تقدم و تاخر در پيام ( روشن بودن و ابهام نداشتن پيام –<   درك و بر انگيختن احساسات مخاطبان

    2-   سبك پيام : قابل فهم بودن ، تكرار پيام ، تنوع در محتواي پيام    3-  جاذبه پيام : ترغيب ، صريح بودن ، تحريك احساسات

     

    زمينه ارائه پيام و ويژگيهاي آن :

    1- توجه : ( تيتر و فونت )     2- ادراك : (بعد از توجه بايد درك كرد )    3- پذيرش: (‌توفيق پيام در پذيرش آن است )

    ويژگيهاي مخاطبان :

    1- جنسيت : (‌زن و مرد ) –< نقطه نظرات مشترك يا مخالف ، نظريه هاي سنتي در خصوص تحصيلات و …

    2- عزت نفس : (‌بلند نظري ، تغيير عقيده به سختي )

    3- تجربه پيشين مخاطب : ( محيط آرام زندگي ، شخصي خوشحال و آسوده ، پيام راحت و بر عكس )

    شيوه هاي مختلف تبليغ و اقناع:

    1-  روش همراهي  2-  روش انگيزش تفكر    3- روش الگويي   4- روش تمثيلي    5- روش تدريجي و مرحله به مرحله

    6-  روش استدلالي    7-  روش غير مستقيم : (1- روش شايعه پراكني  2- روش خبر رساني )   8- روش تداعي معاني( از طريق شبيه سازي ،‌تكرار پيام تبليغي ،‌تحريم ‌تشويق  شونده ، ترساندن تبليغ شونده ،‌اثر جمع به فرد ) 9- روش شعاري

    رعايت موارد ذيل براي بكار گيري هر يك از شيوه هاي تبليغ:

    1- شناخت و بكار گيري نظرات و استعدادهاي نهفته انسانها

    2- بكارگيري وجدان اخلاقي و بيدار كردن وجدان

    3- استفاده از روشهاي محسوس (‌حكايت ، تمثيل ، نمايش ،‌سمعي و بصري )

    4- طرح و برنامه ريزي جامع و شامل حال تمامي دسته ها و گروه ها

    5- متناسب با مخاطبين (‌كودكان ،‌جوانان ، و … فرق كند )

    6- بايد متين ، سخن نرم و سرشار از مهر و محبت

     

    شيوه هاي تبليغي از  نظر دادگران در مفهوم عام

    1- روش لقب گذاري    2- انتقال    3- شهادت   4- توده پسند    5- تكرار   6- ضد تبليغ    7- پنهان و آشكار    8- شست شوي مغزي   9- تظاهر به يكپارچگي

     

    روشهاي  شست شوي مغزي در تبليغات سياسي :

    1-وارد كرد كردن فرد بيگناه به پذيرش حقيقي عليه مردم يا دولت كه ،‌مرتكب جرمي جدي است .

    2- تغيير اجباري ديدگاه سياسي فرد

    اقدامات براي رسيدن به اهداف شستشوي مغزي :

    1- كنترل همه جانبه و فراگير   2- عدم اطمينان     3- منزوي كردن    4- شكنجه    5- تحقير شخصيت    6- مسلم فرض كردن جرم     7- توالي وقايع

    روشهاي تبليغ:

    1- نفي و اثبات : همه شيوه هاي مشابه و پيامهاي رقيب را نفي و شيوه پيام مطلوب خود را اثبات ميكند و اگر دستگاه هاي تبليغي با بي طرفي و منطقي برخورد كنند راندمان بيشتري خواهند داشت و مشهور ترين و قديمترين روش در عرصه تبليغات است .

    2- شرطي سازي :  اين شيوه را پاولف مطرح نموده و از طريق آزمايش ساده و معروف سگها كه يكي از روشهاي رايج و خيلي خطرناك مي باشد كه در اين روش پيام به عنوان يك عامل نامربوط مشروط شده به وسيله شرط نامربوط در جامعه تنفيذ مي شود.

    3- طرح ناگهاني: بسته به موضوع پيام و زمينه اجتماعي آن مثل قطع فيلم سينمايي در سينما و تبليغ تجاري در ميان آن . و بايد سعي شود زمينه طرح و مورد علاقه و توجه شديد مخاطب باشد و داراي محدوديت است  اگر مرتب و پي در پي صورت گيرد كاربردش را از دست مي دهد.

    4- استدلالي: بهترين و مفيد ترين روش بوده و اساس اين روش را تعقل و تفكر تشكيل داده و اين روش موجب رشد جامعه و ارتقاي سطح فرهنگ ملي مي شود و دو شرط لازم آن :

    الف) آرايش سطح دانش عمومي و كاهش بي سوادي و رشد فرهنگي ، چشمي  و گوشي

    ب) حقانيت پيامي كه تبليغ ميشود . ميزان آن در گرو سواد و معلومات و فرهنگ عمومي و نيز قدرت استدلال مبلغ مي باشد . در تبلطغات سياسي و اقتصادي نيز كاربرد دارد .

    اقناع يا ترغيب : فرايند ارتباطي است كه هدف آن نفوذ كردن در گيرنده پيام  است . ( در تغيير نگرشها به كار مي رود) و يك فرايند دو سويه كه در آن هر دو گروه يا طرف به يك پيام رويداد نزديك مي شود.

    مراحل تنفيذ پيام :

    1- آگاهي

    2- جلب توجه و علاقه مندي ( پيام زماني موثر واقع مي شود كه مخاطب علاقه و انگيزه براي پذيرش داشته و مبلغ با استفاده از قالبهاي خاص هنري و زيبا پيام را در سطح جامعه مطرح و در غير  اين صورت شايد موجب ايجاد تنش و مشكل اجتماعي شود

    3- ارزيابي      4- آزمايش و تجربه     5- پذيرش و پيگيري

    انواع تبليغ از نظر شيوه اجرايي و القايي :

    الف) تبليغات مستقيم :  در اين روش مبلغ پيام خود را به طور صريح و بي پروا هر چند با رنگ و لعاب و بوق و كرنا در قالب متن يا تصوير به مخاطبين خود ابلاغ مي كنند و مهمترين فايده تبليغات مستقيم براي گيرندگان  پيام آن است كه آنها از تبليغي بودن پيام مستقيم با خبر بوده و در معرض غافلگيري قرار نمي گيرند و در پذيرش يا رد آن مختارند و همچنين گسترده بودن ميدان عمل براي عاملان  آن و بكارگيري از اكثر  ابزارها و وسايل در جهت تاثير گذاري سريعتري برخوردار است .

    ب) تبليغات غير مستقيم : اين تبليغات نمود و ظهور علني و صريح نداشته و با اين شيوه اهداف تبليغي پيامها غير مستقيم ، پنهان و غير محسوس منتشر و صادر مي شود . براي تنظيم طرح و برنامه هاي آن نميتوان از همه امكانات استفاده كرد و نيازمند آماده سازي ، زيركي و هوشمندي و اطلاعات و تجربه  زياد بوده و عوامل و شرايط و احوال مختلف را مي طلبد و ويژگي آن عبارتند از : 1- پيامها از كانالهاي نامرئي ، پنهان و يا غير منتظره عبور داده مي شوند 2-  معمولا مخاطبان بارها به طور غافلگيرانه آنها را دريافت مي كنند و در واقع به آنها تحميل مي شود 3- از روش و قاعده منظم و مشخصي پيرو ي نميكند بلكه ساخت و ساز  آنها بيشتر از فرصتهاي پيش آمده و حوادث پيش بيني نشده سود برده مي شود .

    انواع تبليغ (‌تبليغات به طور عموم)

    1- تبليغات تجاري ( بازرگاني ) : بكار بردن وسايل ارتباطي به منظور ترغيب مردم به خريد كالا يا خدمات . در واقع جايگزين رفتار شرطي به جاي رفتار عقلاني  است كه منجر به كسب سود بيشتر براي تبليغ گر –< وسايل و كالاهاي تجاري يا اعتباري موسسه تبليغ مي شود.

    2- سياسي : فعاليت هاي احزاب و نهضت هاي سياسي جهت همراه ساختن افكار عمومي و كسب آراء در انتخابات اقدام به ترويج آموزه هاي خود  مي كنند و يا دولتها و رژيم براي افزايش مشروعيت و حيثيت خود در داخل و خارج كشور جهت حفظ روحيه مردم و  تخريب روحيه مخالفان به كار مي بردند.

    3- آموزشي

    4- اجتماعي ،‌بهداشتي و علمي: براي پيشبرد امور بهداشتي يا فرهنگي و …  بوسيله سازمانهاي مربوطه انجام مي دهند.

    تبليغات از منظر كارث جاوت و ويكتوريا   ادراس :

    1- آشوب آفرين يا هيجاني    2- وحدت بخش    3- سفيد   4- سياه   5- خاكستري

    سياه: هنگام پخش توجه بي شماري از مردم را به سوي خود جلب و منبع آن مشخص نبوده  و در چهار چوبهاي سياسي ، فرهنگي و اجتماعي  مخاطبان را مورد هدف قرار داده و معمولا بي نتيجه باقي مي مانند.

     

    عوامل دخيل در  روان شناسي تبليغات :

    1- تلفيق پذيري : بر آمادگي تحريك افراد به واكنش شديد عاطفي در برابر يك رويداد خاص اطلاق ميگردد و در وضعيتهايي كه دچار هيجان شده و از نظر عاطفي بر انگيخته شده باشند شدت تلفيق پذيري بيشتر است  و موضوعي است اكتسابي كه از دوران كودكي تحت تاثير فرايند جامعه پذيري و شيوه هاي ترتيبي والدين و ديگران به تدريج واكنش هايي كه موافق ميل و نظر آنان  بر حسب ساختار شخصيتي و رواني انسانها متفاوت بوده و در واقع هماهنگ ارزشها و هنجارهاي اجتماعي شكل پيدا ميكند.

    2- هم چشمي گروهي :  افراد به دليل همچشمي زود تر تحت تاثير گرفته و بدون اراده به طور غير منطقي به تقليد از ديگران كارها را انجام داده و ناخودآگاه بستگي و پيوستگي خود را با گروه ها نشان ميدهند و در واقع گرفتار شدن انساني را در انبوه خلق است .

    3- تداعي معاني و انتقال : در اثر تكرار تبليغات در خصوص موضوع خاص نوعي احساس خوش بيني و خوب در مخاطب ايجاد و نوعي ترغيب جهت خريد و استفاده از آن موضوع يا كالاي خاص ايجاد ميشود .

    4- مغز شويي : مغز شويي فرايند يا تكنيكي است براي تاثير گذاري در فرد تا آنكه فرد چيزهايي را قبلا باطل م يدانشت به عنوان واقعيت قبول و بر عكس چيزهايي را  كه قبول داشته دروغ بپندارد و غالبا فشار و هيجان انجام مي گيرند نه تنبيه بدني

     

    4- عوامل رواني تبليغات :

    1- توجيه : مبلغين معمولا براي توجيه و حل مشكلات از استدلال و تعقل استفاده مي كنند.

    2- جانشيني :

    3- تفكرات : تفكرات سنجيده و سازكارهاي فرافكني مي باشد كه به ديگران نسبت داده مي شود .

     

    اصول يا شرايط تبليغات در دنياي جديد:

    1-اصل وضع رفتار الحاقي : مبلغ ضمن تلقين ‌رفتارهايي كه موجب تائيد و استمرار آن  رفتار مي باشد را بكار مي گيرد . مثل اجراي موسيقي سمفونيك برا ي جلب مشتري

    2- اصل پيوستگي مطلوب: استفاده مبلغ از مناسبت هاي خاص و مطلوب مردم با هدف همراه سازي مردم به طور مستمر و پيوسته با ايجاد شرايط هيجاني نسبت به تبليغ خود اقدام مي كند.

    3- اصل حوزه پيش بيني پذير

    4- اصل ضد تبليغات

    5- اصل متقاعد ساختن : استفاده از افراد مشهور ، تبليغات تجاري ß ستارگان سينما، توجه به وضع رواني مردم

    تحليل امر تبليغات مستلزم پاسخ به اين سئوالات است؟

    1-تبليغ را چه كسي انجام ميدهد (‌مبلغ كيست؟)

    2-چه چيز را تبليغ ميكند؟ ( پيامي كه به افراد مي دهد چيست؟)

    3- مخاطبين چه افرادي هستند؟ (‌به جزئياتي چون شخصيت ، فرهنگ ، نقش اجتماعي ، طبقه ، تحصيلات ، وضع اقتصادي و ديدگاههاي هنري و ورزشي و سياسي و در نهايت نتيجه حاصل از تبليغات چيست؟

     

    ويژگيهاي تبليغات نوين:

    1-بي اعتقادي تبليغ گران به گفته هاي خودشان

    2- پنهان كاري تبليغات در عصر جديد(‌فاصله زيادي بين آنچه كه آشكار ا اعلام مي كنند با آنچه كه غرض اصلي است دارد ،

    3- حكومت ناشي تبليغات گران در عصر جديد

    4- علمي بودن تبليغات جديد

     

    شكل گيري افكار عمومي :

    در واقع اظهار نظر شخصي و گروهي  از افراد جامعه در خصوص موضوع خاص و در يك مقطع زماني و محدوده جغرافيايي در پيرامون عواملي چون فرهنگي ، ‌زيستي ،  ‌رواني ، ‌ليدئولوژي و … شكل مي گيرد.

     

    عوامل موثر در افكار عمومي : عواملي چون نظامهاي سياسي ،‌وسايل تبليغ ،‌رهبري و دولتمردان ،‌احزاب سياسي و … بوده و مي توان اختلاف خط فكري نظامهاي سياسي حاكم و استفاده از ابزارها و امكانات رسانه اي و تبليغي مي توانند تاثير زيادي در تحت تاثير قراردادن افكار عمومي در عرصه هاي مختلف از جمله انتخابات  ،‌ تورم و گراني بهره برداري لازم بنمايند.

    نقش تبليغات در افكار عمومي يا پذيرش اجتماعي :

    وسايل ارتباط جمعي (‌تبليغي ) چنان قدرتي دارد كه ميتواند در جامعه نسل جديدي را براي نخستين بار پديد آورد و انديشمنداني چون پل لازا رسفلد و مرتن قدرت بالقوه وسايل ارتباط جمعي در سطح وسيع و فراواني و در واقع تحريك و تقويت افكار  مردم براي انجام كاري ميباشد .  امروزه با برنامه ريزي و طراحي هاي بسيار مطالعه شده توانايي تغيير رفتار در انسانها و تشكيل ادراك آنها در جهت اهداف و منافع مبلغين انجام مي گيرد و خلاصه اينكه تبليغات امروزه مي تواند تصورات ،‌اعتقادات و ذهنيات تازه اي را به انسان بدهد(‌القا)

    رعايت نكاتي جهت تاثير تبليغات در تفكر ذهني افراد :

    1-سادگي:(‌بايد بيانيه ها ، برنامه ها و اعلاميه ها ، ساده و كوتاه و روشن باشد )

    2-تكرار : (‌تكرار بجل و به موقع جهت درك بهتر )

    3- اغراق گويي و بزرگ  نمايي : ( اغراق و دروغگويي هاي بزرگ نه كوچك كه زود بر ملا مي شود.

    4-ايجاد پيوستگي مطلوب: (‌استمرار و پيوستگي را ايجاد كند )

    5- كلي بافي هاي فريبنده: (‌بجاي پرداختن به فرد به توصيف عقيده و سياستها پرداخته شود.)

    عوامل افزايش تاثير يك پيام تبليغي :

    1-واژگان بكار رفته

    2- پيامهايي كه حالت حمايتي دارند.

    3- تبليغ هر چه طولاني تر باشد  تداوم بيشتر خواهد داشت

    4-پيام دراز مدت و بيشتر تكرار شود( ملكه ذهن شود )

     

    فنون وتکنیک های روابط عمومی

    اگر روابط عمومی را گفتمان بین سازمان و مخاطب به منظور رسیدن به تفاهم وهم فهمی با استفاده از فنون وابزارهای ارتباطی و نوشتاری وگفتاری بدانیم،در این فصل به توضیع مختصری راجع به هر یک از تکنیک های نوشتاری (نشریه دو خطی،آرشیوتخصصی ،انتشار بروشور،برگ های لایی،پاسوخگویی به مطبوعات،آگهی وگزارش آگهی)تکنیک های گفتاری (سخنرانی،سفرمطبوعاتی،معاشرت مطبوعاتی،راه اندازی هسته های مشورتی،تریبون آزاد کارکنان،برگزاری مراسم،برگزاری همایش) تکنیک های دیداری (مجله ویدئویی،فیلم متحرک،عکس واسلاید)می پردازیم.

     

    فنون دیداری

    1- نمایشگاه: برگزاری نمایشگاه یکی از فنون عمده در روابط عمومی است. (دستاوردهای س مختلف جهان)

    منظور از نمایشگاه محلی است که در ان محصولات یا خدمات سازمان در معرض دید بازدیدکنندگان قرار می گیرد. در نمایشگاه می توان از سایر ابزارهای ارتباطی ازقبیل نمایش فیلم،نصب تابلو،عکس نموداری رنگی،تابلوهای گردان،تراکت و…استفاده کرد.

    دریک تقسیم بندی کلی نمایشگاه هارا می توان از لحاظ مخاطب به دو نوع تقسیم کرد:

    الف نمایشگاه عمومی ـ برای بازدید از این نوع نمایشگاه که معمولاً گروه خاصی را مخاطب قرار می دهد،می توان از کلیه اقشار جامعه دعوت کرد.

    ب- نمایشگاه تخصصی- برای طیف خاصی از مخاطبان یک سازمان برگزار می شود.مثل برگزاری نمایشگاه کتاب پزشکی که در مقابل نمایشگاه کتاب یک نمایشگاه تخصصی به شمار می اید.

    عوامل مؤفقیت در برگزاری نمایشگاه:(جهت بر گزاری یک نمایشگاه ایده آل)

    1-اولین عامل مؤفقیت در برگزاری نمایشگاه داشتن تقویم نمایشگاهی است که به عنوان یکی از اجزای برنامه سالانه ضرورت دارد در تقویم نمایشگاهی باید توان برگزاری نمایشگاه ،مخاطبان مورد نظر،اهداف،نحوه برگزاری ومحصولات یا خدمات قابل ارائه مشخص باشند.

    2- دومین عامل در برگزاری نمایشگاه،مدیریت غرفه است. برای این منظور افزون بر طراحی اصولی غرفه به ویژه رعایت اصول سادگی ترکیب وروشنی موضوع نمایشگاه توجه به مواردی از قبیل :حظور منظم غرفه داران در غرفه،اطلاع رسانی به موقع به مردم دربارۀنمایشگاه،احترام به بازدید کنندگانیشگامی در ایجاد ارتباط با شرکت کنندگان در نمایشگاه و پاسوخگویی کامل ومشتاقانه به پرسش های بازدید کنندگان بسیار اهمیت دارد.

    3- سومین عامل مؤفقیت در برگزاری نمایشگاه سازمان دهی رابطان نمایشگاهی است که در واقع نمایندگان بخشهای مختلف سازمان هستند در قالب تشکیلاتی به نام دبیر خانه دائمی نمایشگاه ها.

    دستورالعمل استفاده بهنه از ابزار نمایشگاهی:

    1- به هنگام عرضه محصولات یاخد مات دقت کنید به منظور ایجاد امکان دید مناسب برای مخاطب،آنهارادرفاصله بین 80تا180سانتی متری اززمین قراردهید.

    2- با استفاده ازفنون هنری خاصی مثل گرافیک گروه واحدی بین غرفه های مختلف حاکم کنید.

    3-ازبازدید کنندگان بخواهید نظرخودرادربارة چگونگی برگزاری نمایشگاه دربرگه های نظرخواهی خاصی که تهیه می کنید منعکس کنند.استقاده ازدفتریادبود نیز پیشنهاد می شود.

    4- در طراحی غرفه سعی کنید در صورت امکان غرفه ای راکه می توان به شکل جزیره ساخت انتخاب کنید تا بازدیدکنندگان از چهار طرف بتوانند غرفه شما را تماشا کنند.

    5-از نور پردازی ورنگ نهایت استفاده را برای افزایش جاذبیت نمایشگاه ببرد.

    6-از مخاطبان مهم سازمان برای بازدید نمایشگاه دعوت کنید.

    7-از سایر فنون روابط عمومی مثل بروشور،نمایش فیلم،تابلوهای گردان،نمودارهای رنگی،کاتالوگ نیز استفاده کنید.

    8- سه روز قبل از برگزاری نمایشگاه وبرگزاری کنفرانس خبری(مطبوعات خبری)جزئیات برگزاری نمایشگاه از طریق رسانه ها ومطبوعات به اطلاع عموم مردم برسانید.

    9- در پایان نمایشگاه گزارش کامل از نحوه برگزاری نمایشگاه همراه فهرست کاستی ها،دستاورد ها وانتظارات احتمالی به مدیریت سازمان منعکس کنید.

    10- در نمایشگاه های بین المللی به نمایشگاه هایی که احتمالاًبازدید کننده خارجی دارند لازم است شرح عکس ها و توضیحات نمودارها به زبان انگلیسی درج شود وباید یکی از دست اندر کاران غرفه ها با این زبان اشنایی کامل داشته باشد.

    11- برنامه های نمایشگاه فرصت های خوبی برای اطلاع رسانی وایجاد ارتباط با مخاطبان هستند برای این منظور برگزاری مسابقات مختلف توضیع هدایای ترویجی وتوضیع انواع انتشارات توصیه می شود.

    12- برگزاری نمایشگاه های مختلف مثل نمایشگاه کتاب یا عملکرد سازمان برای کارکنان در بخش روابط عمومی داخلی از اهمیت بسیاری برخوردار است.

     

     

    2 – نوار ویدئویی یا ویدئو تیپ:

    از فنون جدیدی است که اخیراًاستفاده ازآن در روابط عمومی ها مورد توجه قرار گرفته است در این فن،کاربرد های ویدئو ازنمایش فیلم برای کارکنان ضبط تصویری برنامه ها ومراسم،نمایش تصویری  فعالیت ها ،آموزش وپخش همزمان برنامه با استفاده از تلویزیون مدار بسته فراتر رفته است واستفاده جدیدی از آن بعمل می اید که بر این اساسی اهم اخبار وفعالیت های تصویری مربوط به سازمان در طول یک زمان معیین مثل هفته یا ماه به صورت برنامه تصویری کوتاه همراه با گفتار لازم تهیه می شود ودر محیط پر رفت وآمد سازمان مثل سالن غذاخوری یا طبقه همکف دزر معرض دید کارکنان قرار می گیرد.

     

    3– تابلوی راهنما وراهنمایی ارباب رجوع:

     

    راهنمای صحیح واصولی ارباب رجوع از وظایف بسیار مهم روابط عمومی است که می تواند نقش بارزی رادر جلب رضایت ارباب رجوع ایفا کند. برای این منظور نصب تابلو راهنما در ورودی سازمان از جمله فنونی است که به خدمت گرفته می شود.

    تابلوی راهنما باید نشانگر وضعیت استقرار واحد های مختلف سازمان از نظر طبقه واتاق باشد.

    4-عکس: هرخبرومطلبی که در رسانه های همگانی به اطلاع عموم می رسد باید با عکس همراه باشد.پیام راباید با نوشته وکلام وتصویر همراه کرد.

    5-فیلم سینمای:یکی از فنون که روابط عمومی ها می توانند از آن برای دستیابی به اهداف سازمان خود وبه جهت تبلیغ ترغیب اطلاع رسانی و…بهره ببرد،ساخت فیلم سینمایی است.

     

    6-اسلاید (فیلم استریپ)

    الف:تولیداتی هستند که به کمک پروژکتور می توان تصویر ثابت آنها را بر روی پرده سفیدوصاف(اکران)منعکس نمود.

    7-اطلاعیه های خبری:

    شامل1- تیزر2- زیر نویس3-آنونس    (مخصوص تلویزیون ورادیو)

    به دلیل اینکه رادیو وبه خصوص تلویزیون ابزارهای مؤثر ومسلط ارتباطی جهان امروز هستند.

     

    بخش دوم

    یکی از فنونی که در روابط عمومی بکار گرفته می شود سخنرانی است. سخنرانی ابزاری است که می توان از آن در مدتی کوتاه پیامی را به عده ای زیاد ارائه داد.

    این فن در برگزاری مراسم مختلف،آموزش واطلاع رسانی به کار گرفته شود ونوعی اطلاع رسانی حضوری وچهره به چهره به شمار می رود واگر سخنران بتواند سخنان پر محتوایی را با مهارت لازم به شنوندگان ارائه دهد اثرگذاری وجریان ارتباط واطلاع رسانی به مراتب بیشتر خواهد شد. روابط عمومی ها برای اینکه از این فن در بهترین شکل ممکن بهره برداری کنند. می توانند به ایجاد دفتر سخنران یاسخنگویان اقدام کنند.

    در این دفتر مسئولان وکارشناسانی که استعداد لازم رابرای ایجاد سخنرانی دارند تحت آموزش قرار می گیرند وآن دسته از کارشناسانی که صرفاً می توانند مسئولیت نوشتن متون سخنرانی را عهده دار شوند مشغول به کار می شوند.

    دفتر سخنرانان باید استفاده از مطالعات بخش افکار سنجی روابط عمومی در تهیه متون سخنرانی نیازهای افکار عمومی را در سر لوحه معیارهای تهیه متن سخنرانی قرار دهد ودر نوشتن مطالب به دو رکن زبان ارتباطی یعنی ساده نویسی وکوتاه نویسی توجه کافی داشته باشد.

     

    دستورالعمل بهره برداری بهینه از فن سخنرانی:

    1- تهیه متن سخنرانی:

    مرحله اول شناسایی سخنران،شناسایی مخاطبان سخنرانی و ویژگی های آنان،انتخاب موضوع سخنرانی ومحل سخنرانی است.

    کارشناس روابط عمومی بادر نظر گرفتن ویژگی های سخنران از جمله تکیه گاههای وی وبه طور کلی روان شناسی سخنران وسطح اطلاعات واهداف او به مطالعه مخاطبان وویژگی های آنان ازقبیل میانگین سنی ونسبت جنسی و وضعیت شغلی سطح تحصیلات،دیدگاهها وگرایش های آنان می پردازد.

     

     

    مرحله دوم:

    کارشناس روابط عمومی بادر نظر گرفتن موضوع ومحل سخنرانی یعنی گفتگو با سخنران گام بر می دارد. در این مرحله هدف از سخنرانی دیدگاه محوری سخنران وپرسش های سخنرانی روشن می شود

    مرحله سوم:

    کارشناسی روابط عمومی با انجام تحقیق به تهیه اطلاعات مورد نیاز برای گنجاندن در متن سخنرانی اقدام می کند.

    مرحله چهارم:

    کارشناسی روابط عمومی باید به سازماندهی اطلاعات ونوشتن متن سخنرانی بپردازد.در این مرحله بخشهای اصلی متن سخنرانی که شامل مقدمه/مطالب انسان ونتیجه گیری هستند نوشته می شود. دربخش نتیجه گیری نیز نظرگاههای اصلی به صورت کوتاه وبه شکل بیان نتایج مطرح می شوند.

     

    مرحله پنجم:

    الف)کارشناسی روابط عمومی تیتر وعنوان متن سخنرانی را انتخاب می کند ومتن سخنرانی را برای آمادگی سخنران به او می دهد.

    ب)انجام سخنرانی-پس از اینکه متن سخنرانی آماده شد وسخنران از نظرمحتوا مشکلی نداشت نوبت به ارایه سخنرانی می رسد.

    نقش روابط عمومی در این مرحله فضاسازی مناسب محل سخنرانی دعوت از سخنران اجرای برنامه تهیه خبراز سخنران،تصویر وعکسبرداری از مراسم کنترل وسایل صوتی ،تامین وسایل مورد نیاز سخنران ومعرفی سخنران است.

    2-سفر مطبوعاتی

    یکی از فنون روابط عمومی برای استفاده بهینه از مطبوعات در راستای اطلاع رسانی از عملکرد سازمان است.

    روابط عمومی می تواند با انجام سفرهای مطبوعاتی حجم قابل توجهی از صفحات مطبوعات رابرای درج مطالب خود بدست آورد.

    منظورازسفرهای مطبوعاتی دعوت از خبرنگاران مطبوعات واعزام آنان برای بازدید از طرحها واقدامات سازمان وانعکاس آنان به خوانندگان مطبوعات است.

    مقدمات فراهم ساختن مطبوعات با دعوت از نمایندگان مطبوعات آغاز می شود وسفر مطبوعاتی باید مبتنی ر برنامه ریزی دقیق باشد. بهگونه ای که از ابتدا تا انتها سفر وجزئیات آن از قبیل دعوت از خبرنگاران،زمان حرکت طرحها واقدامات قابل بازدید محل اسکان،نحوه پذیرایی از مهمانان در طول سفر ومحل اقامت راهنمای سفر امکانات مورد نیاز ،نحوه تردد در مسیر طرحها وافراد پاسخگو به خبرنگاران اعزامی درباره طرحها وافراد پا سخگو به خبرنگاران اعزامی درباره طرحها درباره سفر براساس زمان بندی مشخص قرار گرفته باشد وباید دقت شودتبعیض بین خبرنگاران اعمال نشود.

     

    نکته آخر:

    اینکه در سفر مطبوعاتی باید خبرنگاران رادیو وتلویزیون را نیز دعوت کرد وبه مطبوعات منحصر نشود.

    3- معاشرت مطبوعاتی:

    رسانه ها مهمترین ابزار روابط عمومی برای تأثیر گذاری براقطارعمومی وآگاهی از آن محبوب می شود. بهره برداری بهینه از رسانه ها نیازمند ایجاد ارتباط تنگاتنگ وصمیمانه با خبرنگاران ونمایندگان رسانه ها است. برای این منظور باید به دنبال شیوه های غیر رسمی ارتباط با آنان بود. یکی از این شیوه های معاشرت مطبوعاتی یا مهمانی مطبوعاتی است. به این ترتیب که خبرنگاران برای حرف نهار در یک محیط دوستانه دعوت می شوند وهدف از آن توسعه ارتباطات دوستانه وغیر رسمی است. در چنین ارتباطی گاه اطلاعات می تواند درلابه لای گفتگو با خبرنگاران به آنان منعکس شود.

    ترتیب دیگر دعوت از خبرنگاران به صورت انفرادی گفتگو وتبادل نظر دوستانه باهریک ازآنان پیشنهاد می شود.در این نشست ها باید فرصت اصلی در اختیار خبرنگاران قرار داده شود ومحیطی فراهم آید تا خبرنگار برای کسب آگاهی های هر چه بیشتر درمورد سازمان ترغیب شود.

    نوع بعدی حضور مسئول رابط عمومی ویا مسئولان بخش ارتباط با رسانه ها در دفاتر مطبوعات خبرگزاری یا گروههای رادیو وتلویزیون است.

    یک شیوه دیگر دعوت از خبرنگاران برای حضور در مراسم جشن سازمان همراه با خانواده های آنان است.

    4– راه اندازی هسته های مشورتی:

    مشاوره با مدیریت یکی از وظایف عمده روابط عمومی است تا بتواند در جریان تعمیر سازی سازمان مشارکت مؤثری داشته باشد.برای ارائه نظرمشورتی براسا س نیازهای سازمان وبرپایه تشخیص روابط عمومی در فرضیه های فعالیتی سازمان شکل می گیرد.

    در این هسته ها موضوعاتی مورد بحث وبررسی قرار می گیرد که در معرض بررسی افکار عمومی قرار گرفته ویا احتمال آن می رود که در هسته های مشورتی اطلاعات خام به تصحیح تبدیل شود ودر واقع این هسته ها وظیفه تصحیح سازی را عهده دار می شوند.اطلاعات خام برای بررسی در هسته ها از طریق تحلیل محتوای رسانه ها سنجش افکارعمومی گفتگو با حظور کارکنان و مردم با مسئولان سازمان،جمع بندی وتجزیه وتحلیل شایعات،نامه های مردم وپیشنهاد های دریافتی تهیه می شوند.

    5-برگزاری مراسم:

    برگزاری مراسم در مناسبت های مختلف ازفنون متداول در روابط عمومی است.مناسبت می تواند درون یا برون سازمانی باشد.برای این منظور یکی از کارهای مهم در روابط عمومی تهیه جدول مناسبت های درون سازمانی وبرون سازمانی مهم است. پس از آن روابط عمومی باید به برنامه ریزی مراسم اقدام کندودر جدول مناسبت هابرنامه مورد نظر خود را برای مناسبت مشخص کند توجه داشته باشیدکه برای مناسبت فهرستی از فنون روابط عمومی را منظور کنید تا بتوانید آن مناسبت را به شکلی باشکوه گرامی دارید . برای مثا ل پارچه نویسی اسراد سخنرانی،برپایی نمایشگاه،برگزاری مسابقه،کنفرانس خبری،چاپ پوستر یا بروشور می تواند در بزرگداشت یک مناسبت مهم درون سازمانی مورد توجه قرار گیرد.

    6-برگزاری همایش:

    ازفنونی است که در روابط عمومی به منظورآموزش تبادل نظر واطلاع رسانی مورد استفاده قرار می گیرد .همایش به تجمعی گفته می شود که در آنها روش های جدید در هر موضوعی مورد مطا لعه قرار می گیرد و بهترین و آسان ترین راهها برای ارتقاء کیفی امور برگزیده می شود و قبل از برگزاری همایش اقداماتی شامل تعیین عنوان ؛اهداف؛تشکیل ستاد برگزاری و گروهای کاری تعیین زمان و مدت همابش ؛طراحی مکان دعوت از مدعوعین و سخنرانان و تعیین افراد برای تهیه قطعنامه نهایی همایش در گروه تدوین قطعنامه صورت می گیرد . تشکیل بک ستاد خبری ویژه برای همایش نیز از جمله کارههایی است که می تواند پوشش خبری مناسب همایش را به دنبال داشته باشد . همایش می تواند گونه های مختلفی داشته باشد که از جمله آنها می توان کنفرانس ؛کنگره ؛سمپوزیوم و سمینار اشاره کرد که نوع آخر بیشتر در روابط عمومی ها کاربرد دارد .

    7- سفر تبلیغاتی – سفر تبلیغاتی یا برنامه بازدید از طرحها اقدامات تولیدات و دستاورد های یک سازمان از جملهفنونی است که در صدد است مخاطبین مطلوب را از نزدیک با دستاورد ها و اقدامات سازمان آنها آشنه سازد و در آنان باور عینی نصبت به پیشرفت های سازمان ایجاد کند در برنامه ریزی های سفرهای تبلیغاتی در بازدید از طرحها و اقدامات ؛ روابط عمومی باید فهرست افراد و گروهایی که بازدید آنان از طرحها می تواند اثر بخشی بیشتری را در پی داشته باشد تهیه کند .

    دعوت از رهبران فکری ؛خبرنگاران رسانه ها ی جمعی و هر یک از قشر های جامعه :مثل قشر کارمندی ؛ کارگری ؛دانش آموزان ؛ دانشجویان و ارائه توضیح برای بازدید آنان از طرحها و دستاوردهای سازمان می تواند  سازمان و پیشرفتهای آن را به خوبی به مردم معرفی کند .

    8- جلسه پرسش و پاسخ بین کارکنان و مدیریت – اولا ًهریک از کارکنان به طور انفرادی با مدیر سازمان ملاقات کرد . و دیدگاهها ،نظرات و سئوال هاو مسائال خود را با وی در میان بگذارند

    ثانیا ًدر یک نشست عمومی معمولا ً پس از بیان کلماتی توسط مدیر که می تواند در متن خود پاسخ هایی را در بر داشته باشد کارکنان سئوالات خود را به طور کتبی و یا شفاهی طرح می کنند تا مدیر سازمان پاسخهای لازم را ارائه کند

    9- تریبون آزاد :

    برگزاری جلسات آزاد بین کارکنان و مدیریت که از آن به نام تریبون آزاد یاد می شود ؛در این شیوه روابط عمومی با صدور اطلاعیه ای از کلیه کارکنان داوطلب در خواست می کند تا در صورت تمایل در جلسه بحث آزاد شرکت کنند ؛ آنگاه با اعلام قبلی جلسه را در یک روز معین برگزار می کنند . یکی ار ویژگی های عمده این جلسا ت اداره

    آن توسط خود کارکنان است  ومعمولا ً این کار با انتخاب یک نفر از بین کارکنان به عنوان دبیر جلسه صورت می گیرد .در این جلسات هر یک از کارکنان به طور آزاد و شفاهی نکته نظرات خود را مطرح می سازد و مسئول مربوط پاسخ لازم را ارائه می دهد .

    10- گفتار چهره به چهره :

    گفتار رو در رو و چهره به چهره عبارت است از سخن گفتن بین دو یا چند نفر در یک محیط شخصی و درون سازمانی که مسئولین روابط عمومی روزانه با این نوع گفتار به دفعات مواجه هستند .

    در این نوع گفتار غالبا ًاز کلمات و گفاتر مودبانه ؛صادقانه ؛ترغیبی ؛تشویقی و اختصاصی استفاده می شود و گفتار رو در رو ابزار اصلی و کانال ارتباطی مدیران با کارکنان مراجعه کننده و بر عکس می شود . و رد گفتار چهره به چهره آنچه به پیشبرد اهداف کمک می کند ؛آن است که نگوییم مثلا ًاین کار باید انجام شود ؛ بلکه بگوییم این کار (چرا ) ( چگونه) باید انجام شود .

    11- کنفرانس خبری (مطبوعاتی و تلویزیونی )

    در مواقع گفتاری است که اطلاعات و اخباری که سازمان ضروری و مهم و مناسب می داند به سرعت از طریق رسانه ها ی جمعی به اطلاع عموم می رسد و این یک اقدام مثبت است . چرا كه روابط عمومي مي تواند طرحها – نظرات –  و اهداف خود را به حضور نمابندگان و به وسبله ارتباط جمعي بيان كند . البته در اين گونه كنفرانس ها احتمال دارد سئوال ها انتقادي و محكوم كننده پيش بيايد و شخصي كه به سئوالات پاسخ مي دهد بايد آمادگي – تجربه و تسلط كافي را داشته باشد و با خونسردي و احسن وجح كنفرانس را پايان دهد 0 معمولا در كنفرانس هاي خبري ، علاوه بر دعوت از نشريات  محلي و كثير الانتشار را از راديو و تلويزيون نيز براي پوشش تصويري و سريعتر  اين كنفرانس دعوت به عمل مي آيد 0

    نكته : اين كنفرانس خبري ،  نقش مسئولين روابط عمومي قرار گرفتن  در پشت پرده است چرا كه لازم است پاسخگويي خبرنگاران  با آرامي در جوي از اعتماد متقابل كنفرانس را آغاز و به پايان برساند

    12-  مصاحبه:

    به دو صورت مي باشد : يكي مصاحبه با مطبوعات و ديگري مصاحبه با راديو و تلويزيون  است 0

    در مصاحبه با مطبوعات : مهارت ، تجربه ، تسلط ، و اطلاعات  زياد و متنوع مصاحبه شنونده بسيار مهم است و تا ثير گذار مي باشد 0

    در مصاحبه با مطبوعات : گفتار توسط شخص خبرنگار به سه رشته تحرير در مي آيد و اصلاح يا حذف و اضافي مي باشد و ضميمه مطالب يك قطعه عكس نيز در نشريه چاپ مي شود  ولي در مصاحيه راديو و تلويزيون مصاحبه شونده شخصا ً و بدون دخالت خبرنگار پيام خود را اعلام مي كند  كه اين مصاحبه يا به صورت زنده و پخش مستقيم  بوده  يا ضبط شده مي باشد كه در هرصورت در اين نوع مصاحبه تسلط در گغتار و پر محتوا بودن كلام ، آرامش و اعتماد به نفس در بيان ، آراستگي ظاهر،وقار ومتانت در گفتار بسيار اهميت دارد 0

    يكي از وظايف مهم در روابط عمومي ،تهيه، تنظيم وچاپ گزارش ساليانه است 0

    اين گزارش كانال ارتباطي و تبليغي سازمان با مخاطبين است و در حقيقت بك سند اطلاعاتي است كه در آن سازماند نحوه عملكرد سال گذشته خود را با كمك اعداد و ارقام و نمودار و عكس و مقالات توضيح داده و گامهاي برداشته شده را مي شمارد و مؤفقيت ها را توضيح مي دهد و در حقيقت در گزارش ساليانه اين مدير است كه مي گويد در سال گذشته چه كرده است تا با گغتار و ارائه عملكرد نظر همه كساني را كه به نحوي با 1سازمان مرتبط هستند جلب نموده و تحت تاثير قرار دهد 0

    محتواي گزارش ساليانه : به دو بخش تقسيم مي كردد0

    1- گزارش مالي :

    گزارش مالي سال قبل و اطلاعات آماري همراه با تجزيه و تحليل و تفسير  پيرامون  اعداد و ارقام

    2- توضيح و تشريح عملكرد سازمان در سال گذشته :

    در سال گذشته توسط مديريت همراه  با ذكر موارد پيشرفت كسب مؤفقيت ها توليدات همراه با عكس ها و نمودارهاي مقايسه اي و همچنين ذكر مشكلات و مباني كه در كار بوده است و اضهارات اميدوارانه و خوشبينانه  براي سالي كه در پيش  است

    2ـ تهيه متن سخنراني  :

    يكي از تكنيك ها در روابط عمومي تهيه متن سخنراني براي مدير يا اشخاص ديگر است 0 اصولا ً مديراني كه فاقد مهارت براي نوشتن هستند و يا دقت كافي براي براي اين كار ندارند ، از روابط عمومي مي خواهند تا متن سخنراني  آنها را تهيه و تنظيم نمايند 0 تهيه و تنظيم متن سخنراني كاملا ً تخصصي و نيازمند مهارت و تجربه است  0

    نكات اوليه كه براي نگارش يك متن سخنراني بايد در نظر گرفت :

    1-    سخنراني بايد داراي محتوا ، انسجام و هدف باشد

    2-    محتواي متن بايد بر حول يك يا دو مطلب و موضوع متمركز باشد

    3-  در تهيه متن سخنراني براي تشريح و توضيح  موضوع نياز به اطلاعات است كه از طريق تحقيق  و پژوهش اين اطلاعات به دست مي آيد

    4-  متن سخنراني بايد با توجه به موقعيت شغلي ، تحصيلي و ساير ويژگي هاي مستمعين نگاشته شود مثلا ً : سخنراني براي كارگران با سخنراني براي مديران متفاوت است

    5-  روشن و قابل فهم بودن متن  هر سخنراني از عوامل اصلي است 0 اگر شنونده مطالب گوينده را به هر دليل اعم از نامساعد بودن شرايط فيزيكي  محل سخنراني يا تخصصي بودن  و پيچيده بودن متن سخنراني نفهمد ، تمام وقت و هزينه و انرژي براي اين كار هدر مي رود

    3- پاسخگويي به مطبوعات (جوابيه)

    يكي ديگر از فنون روابط عمومي كه از حساسيت ويژه اي برخوردار است و در اخذ نتيجه مثبت و منفي تاثير بسزا دارد ، پايخگويي به مطبوعات و يا جوابيه مي باشد 0

    نظر به اينكه يكي از وظايف مطبوعات انتقال نظرات ويا انتقادات مردم به سازمان از طريق صفحات وستون هاي خاص مي باشد و يا خود خبرنگاران يا سردبيران نشريات خود و مردم را مستحق ارشاد بيشتر و آگاهي كامل از بعضي از مسائل و موضوعات مربوط به سازمان مي دانند لذا اين گونه پاسخگويي در مطبوعات حائز اهميت  مي باشد  و روابط عمومي بايد در اين زمينه با اطلاع و احساس مسئوليت و با در نظر گرفتن همه عواقب و جوانب اقدام نمايد

    4-تابلو اعلانات :

    يكي ديگر از فنون روابط عمومي داشتن تابلوي اعلانات است كه معمولا يا به صورت نصب شده روي ديوار در راهروي ورودي و يا روي پايه و در جا هاي حساس و پرتراكم سازمان نصب مي شود و معمولا ً مواردي همچون تصوير بخشنامه هاي اداري  ، تحريرآيات و احاديث ، تمثال بزرگان ، پيا هاي تبليغاتي  ، درسهاي اخلاقي ورواني ، اطلاعيه هاي مختلف بر روي آن نصب مي شود و بر اساس اهميت و تاريخ اعتبار نصب و برداشته مي شود 0

    5-روزنامه ديواري كاركنان :

    معولا ً در بعضي از سازمان ها تابلو يا يكي از تابلو هاي اعلانات به روزنا مه ديواري كاركنان اختصاص پيدا مي كند  با توجه به اينكه روحيات ، اخلاقيات ؛اعتقادات و نظرات كاركنان در همه ابعاد فرهنگي ؛سياسي ؛اجتماعي ؛ با يكديگر متفاوت مي باشد روزنامه ديواري كاركنان مي تواند نقش مهمي در همبستگي و تجمع همه اتفاقات و اختلافات  باشد 0

    سخن آنكه هريك از كاركنان مي تواند مطالب و موضوعات مورد نظر خود را چه دست نوشته و خطي و يا تابپي  بر گرفته از مجلات و روزنامه ها با هماهنگي روابط عمومي در روزنامه ديواري كاركنان نصب و در مقابل ديد گاه و نظر سايرين قرار دهد 0

    6- نشريه داخلي : انتشار نشريه داخلي يكي از فنون روابط عمومي در بخش درون سازمان ي است 0

    نشريه داخلي در يك سازمان نوعي نشريه اداري است كه روابط عمومي  با اهدافي همچون اطلاع رساني  پر كردن اوقات فراغت كاركنان و خانواده هاي آنان پاسخگويي به پرسش هاي پرسنل  ،تقويت انديشه و انديشه هاي كاري و سازماندهي ، توسعه و تقويت تفاهم بين مديريت و پرسنل به طور منظم در فاصله  زماني معين  منتشر مي شود 0

    در نشريه داخلي براي استفاده  استفاده كاركنان منتشر مي شود  معمولا ًبخش هاي مختلفي از جمله سر مقاله ، مقاله گزارش ، پرسش وپاسخ تريبون آزاد كاركنان پاي صحبت پرسنل و مسئولان مصاحبه اخبار پيشرفت طرح هاي سازمان  اخبار  احكام  ،انتخابات  ترفيع بازنشستگي و اخبار جلسات  گردهمايي ها درج مي شود

    از لحاظ تشكيلاتي نشريه داخلي بايد شامل قسمت هاي تحريريه ،توزيع ؛ عكاسي ، حروفچيني ؛ صفحه بندي ؛ طراحي ؛نظارت بر چاپ باشد

    اگر در روابط عمومي قرار شد نشريه داخلي منتشر شود لازم است مقدمات اين سلسله در قالب يك طرح و با توجه به موارد مشخص شده زير نسبت به فراهم ساختن آنها عمل شود :

    تعيين هدف نشريه ؛ تعيين مخاطبان نشريه ؛ تعيين كيفيت مورد نظر براي نشريه ؛ انتخاب نام و عنوان نشريه ؛ تعيين مسئولان و اعضاي هيئت مديره تحريريه ؛ طراح صفحه هاي نشريه و يا نحوه صفحه بندي و عناوين مطلب نشريه ؛تصميم گيري درباره چاپ نشريه ؛ تعيين چاپخانه ؛ نوع كاغذ و تركيب رنگها 0

    تصميم گيري درباره طرح روي جلد نشريه ؛ زمان انتشار و نحوه توزيع نشريه قبل از انتشار با مراجعه به اداره كل مطبوعات داخلي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي  لازم است مجوز انتشار را دريافت كرد و اگر نشريه تخصصي و علمي باشد پيش از آن مجوز علمي نشريه را از كميسيون برسي نشريات علمي وزارت فرهنگ و آموزش عالي اخذ كرد 0

    تيراژ نشريه داخلي مي تواند بر اساس قانون مطبوعات به تعداد يك دهم  10 | 1 كاركنان سازمان باشد

    7-قفسه هاي اطلاعات :

    از جمله فنوني است كه روابط عمومي مي تواند از طريق آن به بخشي از اهداف خود در زمينه اطلاع رساني دست يابد 0 اين فن در بخش درون سازماني از قابليت بيشتري برخوردار است  و از آن مي توان تقويت روحيه  وبالا بردن سطح معلومات و كاركنان انتقال كرد 0 در قفسه هاي اطلاعات كه در دسترس ترين مكان براي كاركنان ايجاد مي شود ؛انواع كتابچه ها و كتاب هاي ديني ؛كتالوگ و بروشور  ؛برگ هاي لايي و به طور كلي اطلاعات كم حجم و در قطعه كوچك قرار داده مي شود تا كاركنان به ميل خود و زمانهاي دلخواه آنها را برداشته و براي مطالعه با خود ببرد 0معمولا ً در بالاي اين قفسه ها عباراتي همچون ((براي مطالعه انتخاب كنيد )) نوشته مي شود تا كاركنان به ميل خود نشريات دلخواه شان را انتخاب كنند  0

    8- راه اندازي بانك اطلاعات :

    اين فن براي پيشبرد بسياري از امور روابط عمومي اهميت بسيار زيادي دارد 0 منظور از بانك اطلاعات نگهداري منظم مجموعه اي از اطلاعات مورد نياز بنيادي و اساسي روابط عمومي  به صورت پردازش شده و با طبقه بندي خاص است كه در مقاطع و وضعيت هاي مختلف مورد استفاده قرار گيرد 0

    در بانك اطلاعات روابط عمومي وجود اطلاعات زير ضرورت دارد :

    0 اطلاعات مربوط به تاريخچه /اهداف/ سير سياست ها / اقدامات / و برنامه هاي سازمان به طور جامع

    0 اطلاعات مربوط به اسامي و شماره تماس كارشناساني كه روابط عمومي مي تواند براي مصاحبه  با رسانه ها ؛برگزاري ميز گردها ؛انجام سخنراني ها و…….. از آن استفاده كرد

    0 اطلاعات مربوط به مو ضوع هايي كه روابط عكوكي مي تواند در مقاطع مختلف از آنها باري تهيه خبر ؛ گزارش ؛ مقاله و…… استفاده كند

    0اطلاعات مربوط به اسامي و تلفن با مسئولان و كاركنان سازمان و تلفن تماس با افراد و سازمانهايي كه روابط عمومي مي تواند در ارتباط برون سازماني و درون سازماني خود از آنها بهرمند شود

    9-آرشيو تخصصي :

    منظور از آرشيو تخصصي محلي است كه توليدات روابط عمومي همراه با توليدات تخصصي مورد نياز روابط عمومي بر اساس اصول علمي ((اطلاع رساني و آرشيو ))در آنها نگهداري مي شود 0 در آرشيو تخصصي معمولا ًانواع انتشارات ؛فيلم هاي توليدي ؛عكس هاي مسئولان و طرح هاي سازمان ؛اسلايد كتاب و نشريات اداري مورد نياز نگهداري مي شود 0

    تفاوت روابط عمومي و تبليغات

    يكي از موضوعات مهم براي كساني كه به كار روابط عمومي اشتغال دارند، تفكيك بين تبليغات و روابط عمومي است. اگر اينان بدون ملحوظ داشتن وجود افتراق تبليغات با روابط عمومي به فعاليت هاي خود رنگ تبليغات بدهند ، به سمت فعاليتهاي  گرايش خواهنديافت كه تفاوت اساسي با ماهيت فعاليتهاي عمومي دارد بايد توجه داشت كه اين تفاوت در واقع از سلطه جويي بر مخاطب  در فعاليتهاي تبليغي تا ايجاد ارتباط متقابل و مبتني بر گفت و گو با مخاطب در فعاليت هاي روابط عمومي توسعه پيدا  مي كند بنابراين براي شاغلين روابط عمومي بسيار ضروري است هدف اين مبحث روشن سازي وجودافتراق بين روابط عمومي و تبليغات است .

    توجه به اين اساسي ضروري است كه كاركنان روابط عمومي با حركت به سمت تبليغات از ارتباطات مشاركت آميز به سمت ارتباطات سلطه آميز گام بر مي دارند و گام به گام از فلسفه روابط عمومي كه همانا مردمداري است دور  مي شوند.

    لذا پس از بيان تعاريف و ويژگي هاي روابط عمومي و تبليغات اكنون در مي يابيم كه هر دو آنها با افكار عمومي سر و كار دارند و مي خواهند در آن نفوذ كرده و تاثير گذار باشند ، اما اين نفوذ و تاثير از نظر هدف مخاطب و پيام داراي تفاوتهاي بسياري     مي باشد كه در ذيل به مهمترين آنها اشاره مي شود:

    الف – تفاوت روابط عمومي و تبليغات از نظر هدف:

    1- در روابط عمومي هدف ايجاد ارتباط است ؛ و هدف روابط است و هدف روابط عمومي تعامل گفتگو و ايجاد حفظ و تداوم ارتباط با مخاطبان است .كه اين ارتباط دو سويه و بلند مدت است. اما در تبليغات هدف مخاطب بوده و هدف تبليغات تاثير و نفوذ و تسلط بر مخاطب و اقناع مخاطب است تبليغات به دنبال تامين  منافع منبع بوده و يكسويه و كوتاه مدت انجام مي گيرد.

    2- روابط عمومي رابطي است بين سازمانها و مردم ؛ و سعي دارد كه اهداف سازمان را براي مردم تشريح و از مردم تشريح و از مردم بيشتري خبرگيري كند و عكس العمل آنها را به تصميم گيران و سازمان گزارش دهد. اما تبليغ كوششي تعمدي و حساب شده است ، به منظور همسو كردن رفتار مخاطب با نيت مورد نظر منبع صورت مي گيرد .

    3- در روابط عمومي هدف انتفاع فوري و مستقيم در ميان نيست ؛ بلكه تمام توجه به نتايج و آثار آينده  معطوف مي باشد. اما تبليغات تجاري مجموع تكنيكهاي انتفاعي است كه از طرف موسسات اقتصادي به منظور جلب و نگهداري و افزايش خريداران اعمال مي شود.

    4-هدف اصلي در روابط عمومي جلب اعتماد است ؛ سعي آنها بر اين است كه وجهه عمومي يك نهاد را تقويت و آن را به مردم بشناساند و نظر آنها را جلب كند و موضوع تبليغات كالا و خدمات است و هدف اصلي از تبليغات، معرفي ، فروش و ارائه آنها است.

    5- هدف اصلي در روابط عمومي ، عقلانيت ارتباطي است ؛ و سعي مي كند  ضمن گفتگو  با مخاطب با اجراي بحث استدلالي و بهره گيري از ديدگاه هاي مخاطب به اجماع و نظر مشترك برسد در حالي كه در تبليغات غرايز طبيعي هدف اصلي است.

    6- هدف فعاليتهاي روابط عمومي آگاهي بخشي  به مخاطب است ؛ و مخاطب گزينشي عمل مي كند  و تاثير پذيري از روابط ارادي بوده است و بين روبط عمومي و مخاطب كنش متقابل و دو سويه وجود دارد در حالي كه تبليغات صرفاً در حال تحميل عقيده اي است كه مورد نظر منبع است بنابراين هرگاه مخاطب بدون اطلاع و آگاهي از غايت روابط عمومي تاثير پذيرفته شود تحت تاثير تبليغ قرار گرفته  به عبارت ديگر هدف تبليغات صرفا آگاهي سازي نيست بلكه وظيفه آن مقبول نمودن كالا يا خدمات است يعني با استفاد از تبليغات سعي مي كنيم كالا يا خدمات را به مردم بقبولانيم.

    7- همه كارهاي ما آشكار و علني صورت مي گيرد ؛ “ايولي لدبتر لي” پدر روابط عمومي آگاهي در “بيانيه اصول” كه آن را براي همه سردبيران مطبوعات فرستاده مي گويد : “دفتر مطبوعات ما يك دفتر سري نيست همه كارهاي ما آشكار و علني صورت مي گيرد هدف ما اين است كه اخبار موثق و معتبر در اختيار مردم بگذاريم كار ما تبليغات تجاري نيست و اگر شما تشخيص داديد كه بعضي از كارها ي ما جنبه تبليغ تجاري دارد از بكار بردن آن در روزنامه خودداري كنيد.”

    8- در روابط عمومي عامل خبر رساني خود عنصر كلي است ؛ كه در تبليغات عمدتا چنين نيست و نيز كسب تفاهم حقيقي و منطقي و صميمانه هدف نهايي آن را تشكيل مي دهد كه در تبليغات بدان اعتنايي نيست و اساسا جنبه زلال تغاهم كام تشنه تبليغات را سيراب نمي كند او به دنبال رودي پر خروش از سيلاب گل آلود هيجان و التهاب ذهني و فهم يك طرفه دلخواه است.

    ب- تفاوت روابط عمومي و تبليغات از نظر مخاطب:

    1-روابط عمومي با مخاطب يك تعامل دموكراتيك را دنبال مي كند  ؛ و از زبان مخاطب سخن مي گويد . درحالي كه تبليغات در پي بهره برداري از مخاطب براي تامين مقاصد مبلغ است و آزادي مخاطب را مورد تهديد قرار مي دهد .

    2-در روابط عمومي كسب نظريات و تمايلات مخاطبان و انتقال آنها به مديريت و ارائه طرحهاي اندرزگونه ، جهت اصلاح روشهاي كاري است ؛ اما در تبليغات علي الاصول چنين شيوه هاي نمي تواند به كار گرفته شود و قاعده اين است كه تبليغات ، ماموريت رساندن پيامها را انجام دهد و نه بيشتر .

    3- در روابط عمومي مخاطبان فعال و هوشمند هستند ؛ و روابط عمومي در مقابل مخاطب پاسخگوست اما در تبليغات مخاطب بي نقش و منفعل است تبليغات در مقابل مسولان سازمان پاسخگوست و تاثير آن زود درس تسلط آميز و يكسويه است.

    4- با توجه به اين كه روابط عمومي يك جريان دو سويه است عكس العمل مخاطب براي او فوق العاده اهميت دارد ، اما در جريان تبليغات بيشترين نياز افزايش فروش و درآمد است و توجه به نيازي مخاطبان و سوالات مخاطبان امري نيست كه مبلغ به دنبال آن باشد. مبلغ خواهان عكس العمل از مخاطب است كه مقاصد مبلغ را ارضا مي گند نه مقاصد مخاطبان . اما در روابط عمومي مراجعه كنندگان و مصرف كنندگان از حقوق و امتيازتي برخوردار هستند كه آگاهي آنها براي تك تك دست اندركاران توليد و موسسه ضروري است در واقع در جريان دو سويه فعاليت نيز ، دوسويه و دو طرفه است و فعاليت نيازمند  تفكر و هوشمندي است اما مبلغان با اعتماد به الگوهاي نظريه تزريقي و گلوله جادويي نقشي براي مخاطب نيستند.

    ج- تفاوت روابط عمومي و تبليغات از نظر پيام:

    1- در تبليغات تجاري پيام هاي ارسالي تحت كنترل موسسه است ؛ درحالي كه بيشترين پيامهاي روابط عمومي غير قابل كنترل هستند يعني چون پيام ها در اختيار رسانه هي قرار مي گيرد توسط آنان دستخوش تغيير و تفسير  مي شود .

    2- جنبه اطلاع رساني در روابط عمومي بسيار قوي و محوري است؛ روابط عمومي به منزله يك خبرگزاري ، دائما در حال پخش و نشر اخبار تازه است در اين رهگذر مبرا از هر گونه سانسور و حيله و اغفال است. در صورتي كه نفس خبر رساني در تبليغات عمده و اصل نيست و انواع حيله و شگردها در تبليغات ناروا ، رايج و عادي است.

    3- مهمترين ويژگي پيام در روابط عمومي شفافيت ، جديت ، واقع گرايي ، معرفي ، حصول پيچيدگي و وسعت پيام است ؛ اما پيام تبليغات خيالي ، مبهم، طنز، غلو، حمايت از محصول و سادگي ويژگي آن است در روابط عمومي همه چيز بايد آشكار و روشن و شفاف باشد اما در تبليغات هر نوع پنهان كاري عدم  صداقت و پيچيدگي محتمل است.

    د – سایر تفاوتهاي روابط عمومي و تبليغات :

    1- روابط عمومي مسئوليت اجتماعي دارد و در برابر افكار عمومي پاسخگوست و تبليغات مسئوليت اقتصادي دارد و برابر سازمان پاسخگوست.

    2- روابط عمومي آرماني ، يك ارتباط دو سويه است در حالي كه تبليغات تجاري شكل يكسويه اطلاعات هستند ؛ يك بنگاه مطبوعاتي با استفاده از تبليغ مي كوشد  تا در هر موقعيتي نام مشتري را در رسانه ها ذكر كند، در حالي كه روابط عمومي به اين دليل به تبليغ  مي پردازد كه قصد دارد آن را در درون برنامه هاي گسترده كه اهداف سازمان و افكار عمومي را مد نظر قرار مي دهد بگنجاند.

     ه – نتيجه گيري:

    اكنون با توجه به تعريف تيليغات و روابط عمومي و ذكر ويژگيها و تفاوتهاي هر كدام از آنها مي توان نتيجه گرفت كه :

    1- روابط عمومي و تبليغات مشابهات اندك و تفاوتها بسيار دارند و مشابهات آنها در گسترده علوم و معارف و تحولات تاريخي و اجتماعي معمولي و عادي است اما تفاوتهاي آنها عمده و اصلي و بنيادي مي باشد . لذا در عرف و سيماي علمي و عملي روابط عمومي و تبليغات جزئي و شعبه اي از يكديگر نمي باشند ،  هر يك راه مشخص و جداگانه اي داشته و هر يك داراي شان و حيثيت مستقل هستند . بنابراين هر گونه امتزاج و اختلاط آنها در تئوري و عمل غلط است.

    2- روابط عمومي و تبليغات دو مقوله جداگانه از يكديگر هستند و از نظر هدف شيوه ماهيت و الگوي ارتباطي توجه به موازين اخلاقي و نقش مخاطب ، داراي تفاوت فاحشي هستند . روابط عمومي جريان دو سويه اخبار و اطلاعات است. مردم در قبال روابط عمومي پرسشگر هستند و روابط عمومي در مقابل تبليغات بي نقش و احيانا داراي نقش منفعل است و به پرسشهاي او پاسخ داده نمي شود . تبليغ توليد محور و روابط عمومي مخاطب محور است. تبليغات به دنبال ترغيب و شايد اقناع است در حالي كه ترغيب و اقناع در روابط عمومي براي هدف غايي يعني يعني آگاهي بخشي كاربرد دارد و روابط عمومي به دنبال تفاهم و همدلي است.  تبليغات براي مخاطب محدوديت ايجاد مي كند اما روابط عمومي با ارتباط دو سويه محدوده آزادي او را گسترش مي دهد . در تبليغات منافع موسسه مهم است و مبلغ درصدد تحميل عقايد به مخاطبان از راههاي مختلف با ابزارهاي مختلف و براي رسيدن به اهداف مشخصي است .

    3- از كاربرد واژه تبليغات در روابط عمومي بايد تا حد امكان پرهيز كرد. افزون بر مواردي كه درباره تبليغات ذكر شد توده مردم نيز نگرش مثبتي از تبليغات ندارند و با شنيدن اين واژه در برابر آن موضوع گيري مي كنند از نظر علمي تبليغات در پي ارتباط يك سويه است روابط عمومي ارتباط دو سويه را دنبال مي كند. بنابراين مي توان به جاي تبليغات از “امور فرهنگي” در روابط عمومي استفاده كرد.

    4- دكتر يحيي كمال پور استادبين الملي ارتباطات در اين خصوص خاطر نشان مي كند: “در دنياي صنعتي ، تبليغات و روابط عمومي دو مقوله جداگانه شان هستند و با توجه به اهداف جئاگانه شان حتي دفاتر  جداگانه دارند. اما در كشورما تا حدودي مرز بين اين دو از بين رفته و حتي روابط عمومي تحت الشاع تبليغات قرار مي گيرد.“

     

     

  • اصول و استراتژی قیمت گذاری

    مانند کسی نباشید که قیمت همه چیزرا می داند ولی ارزش هیچ چیز را نمی داند(اسکار وایلد)

    مانند دیگر جنبه های مدیریت قیمت گذاری و بازاریابی تلفیق هنر و دانش است.
    علیرغم منعطف به نظر رسیدن بحث قیمت ،اصولا تصمیم گیری در مورد قیمت ،برگشت ناپذیر است و یکی از پر ریسک ترین p از 4p بازاریابی است.
    برخلاف آن چه بسیاری ازشرکت های ایرانی همچنان به عنوان پارادایم فکری خود در قیمت گذاری محصولات و خدمات در ذهن دارند،نقطه عزیمت قیمت گذاری،تحلیل جایگاه رقابتی شرکت در بازار و رحجان مخاطب است و نه محاسبات هزینه ای مدیریت مالی.مارپیچ مرگبار قیمت گذاری)spiral deat pricing(:اگر نمایینده خرید مشتری در هنگام خرید به شما بگویید که قیمت فروش رقب شما برای همین کالا به جای 10دلار 8 دلار است و شما نیز راضی شوید به تخفیف 2دلاری در این صورت به احتمالا شرایط به این صورت پیش میرود که نمایینده خرید تخفیفی 2دلاری را کافی نداند و به سراغ فروشنده قبلی برود و از وی بخواهد که کالا را ارزان تر از 8دلار بفروشد تا خرید خود را از آنان انجام دهد.بدین ترتیب یک فرآیند رفت و برگشتی آغاز می شود که استراتژی باخت –باخت را برای فروشنده رقم میزند و تنها خریدار نفع می برند

    راه حل : در مورد بالا باید با چانی زنی خریدار را قانع کرد که تفاوت قیمت به خاطر اختلاف کیفیت و عملکرد محصول است وحتی می تواند کالایی مشابه کالای رقیب را به قیمت 7.9دلار بفروشد! در واقع باید به او بفهماند که هر ارزانی بی حکمت نیست .در این صورت
    فروشنده برنده است چه محصول ارزان تر خود را بفروشد)که قیمت آن رقابتی است(و چه
    محصول گران تر خود را)که عملکرد آن رقابتی است(.
    01 قاعد بازی:
    قانون اول:عادت تخفیف را با کمی غرور جایگزین کنید.
    قانون دوم:ارزش ارائه شده به مشتریان خود را بشناسید .
    قانون سوم:یکی از 3 استراتژِی ساده قیمت گذاری را به کار ببرید.
    قانون چهارم:با مشتریان خود بهتر بازی کنید.
    قانون پنجم:برای افزایش سود،قیمت گذاری کنید.
    قانون ششم:برای رشد و فزایش انعطاف پذیری در مذاکره،بر محصولات و خدمات خود
    بیافزایید.
    قانون هفتم:رقبای خود را مجبور کنید نسبت به قیمت های شما واکنش نشان دهند.
    قانون هشتم:ستون فقرات فروش خود را تشکیل دهید

    قانون نهم:حرکت از قیمت گذاری مبتنی بر تجربه به سمت قیمت گذاری مبتنی بر ارزش
    قانون دهم:با اطمینان قیمت گذاری کنید به یاد داشته باشید که شما چه کسی هستید
    درادامه پس از توضیحات و پیش زمینه هایی هر یک از 01 قانون به تفصیل مورد بحث قرار می گیرد

    اهداف واستراتژِ های قیمت گذاری شما چیست؟
    قیمت مناسب ،قیمتی است که همزمان هم نیازهای فروشنده و هم نیازهای خریدار را ارضاء کند .اگر قیمت های تعیین شده شما بهینه باشد ،مشتریان راضی تر ،سود بالاتر و سود خالص سالم تری در انتظار شما خواهد بود.قیمت گذاری چیزی بیش از تعیین قیمت ها است .این کار
    شامل یک استراتژی برای افزایش حجم فروش با هدف رسیدن به سود و در عین حال ایجاد و ارسال یک پیغام ارتباطی برای نشان دادن ارزشی است که محصول شما برای مشتری ایجاد خواهد کرد و چه بسا که شرکتی با تصمیم نادرست در مورد قیمت با زیان مواجه شود.
    4 استراتژی قیمت گذاری:
    الف(قیمت گذاری برای پوشش دادن هزینه ها:
    هزینه واحد+حاشیه سود= قیمت فروش
    این کار منطقی به نظر می رسد زیرا سود آوری شما را تضمین می کند .ولی آیا این استراتژی دقیقی است؟ این نوع قیمت گذاری دو مشکل دارد.نخست آنکه مشتریان توجهی به هزینه های شما ندارند وصرفا به ارزشی که دریافت می کنند توجه خواهند داشت .بنابراین اگر قیمت

    از حد مطلوب پایین تر باشد سود شما کاهش می یابد واگر قیمت گذاری شما بالاتر از حد بهینه قرار گیرد فروش شما کاهش می یابد.
    ب( قیمت گذاری مبتنی بر بازار:

    در این حالت سازمان قیمت ها را تعیین نمی کند بلکه بازار قیمت ها را تحمیل می کند.مشکل این روش این است که ممکن است فروش به قیمت بازار برای ما مقرون به صرفه نباشد و دیگر اینکه رویکردی که در این روش برای عقد معامله استفاده می شود چیزی نیست جز کاهش قیمت.
    ج(قیمت گذاری برای فروش:
    علیرغم اینکه این روش برای دست یابی به سود مورد استفاده قرار می گیرید ولی می تواند موجب ضرر و زیان به شرکت شود .وقتی برای انجام معامله و فروش تعیین قیمت می کنید ،این کار شما مشتریان را تحریک می کند تا برای در یافت تخفیف های بیشتر با شما مذاکره کنند و زمینه برای کاهش قیمت توسط فروشنده فراهم می شود و اطمینان فروشنده ها را به قیمت از میان می برد. عدم اطمینان از قیمت یعنی عدم اطمینان از درآمد،سود،فروش و …
    د(قیمت گذاری برای کسب سهم بازار:
    در این استراتژی برای کسب سهم بازار در برابر رقبا قیمت ها به عمد پاین تر تعیین می شود .باید توجه داشت که اگر قبلا دارای سهم بازار بالایی بودید،با این استراتژی به سود آوری بالایی خواهید رسید ولی اگر اکنون رهبر بازار نباشید این استراتژی خطرناک است چرا که حتی اگر به یکباره از رقبا خود جلو بزنید این موفقیت و مزایا موقتی است چرا که به احتمال بسیار زیاد رهبر بازار قیمت های خود را به اندازه قیمت های شما کاهش می دهد وبا این کاهش قیمت ها سود آوری هر دو شرکت به خطر می افتد و در این بین شرکتی که توان کمتری در رقابت و جنگ قیمت ها دارد از بین می رود و تنها مشتری است که منتفع می گردد.
    بازی احمقانه: رقابت بر سر قیمت یک بازی احمقانه است ؛چون هر انسان نادانی می تواند آن را انجام دهد .در واقع رقبای جدید در این بازی موفق ترند چون چیزی برای از دست دادن ندارند و چیز های کمتری نیز به دست می آورند .رقبای تازه وارد به بازار نیز می توانند از این
    حربه)قیمت کمتر(استفاده کنند.چون هنوز هیچ ازشی برای ارایه به مشتری در اختیار ندارند.
    مشتریان میدانند چگونه از جنگ قیمت ها به نفع خود استفاده کنند.آنها به سراغ شرکت های کم هزینه می روند تا تولید کنندگان محصولات پر ارزش را نیز وادار به این بازی کنند.
    مشتریانی که به خاطر کاهش قیمت ها به سراغ شما می آیند اولین کسانی هستند که در هنگام پیدا شدن یک فروشنده دیگر با قیمت های ارزان تر ،شما را رها می کنند)عدم ایجاد وفاداری( .رقابت بر سر قیمت )جز در مواردی که که شرکت بتواند کل صنعت را ببلعد یا در
    مرحله رشد بالای چرخه صنعت( نمی تواند هیچ مزیت رقابتی پایداری برای شرکت ها فراهم آورد. درادامه به شما خواهیم گفت که چگونه می توانید از گرفتار شدن دردام این بازی اجتناب کرد.


    آیا ارزش محصول خود را می شناسید؟

    ارزش مبنای مبادله ی تجاری است .اگر شما ارزش محصول و خدمات خود را نمی دانید چگونه میتوانید به طور عقلانی قیمت گذاری کنید ؛چه برسد به اینکه به قیمت هایی که تعیین کرده اید ،اطمینان داشته باشید.08% فروشندگان ،هیچ گاه با بازاریابی و برنامه بازاریابی شرکت روبه رو نشده اند و آن را مطالعه نکرده اند .تا حدی این مشکل ناشی از این است که شرکت ها و مدیران نمی توانند ارزش ارایه شده توسط خود را تعیین کنند یا آن را مورد سنجش قرار دهند. بنابراین گزینه ای دیگر ندارند جز آن که بر قیمت تمرکز کنند .از دست دادن قدرت قیمت گذاری ناشی از دو عامل است .نخست ناتوانی های شرکت در شناخت ارزش محصولاتی که به مشتریان خود می فروشد و دوم، نداشتن اطمینان و اعتماد به نفس در اجرای استراتژی قیمت گذاری.
    تمرکز بر ارزش به جای تمرکز بر قیمت :
    باید با شناخت نیازمندی های مشتری محصولاتی را تولید کرد که از نظر مشتریان دارای ارزش بالاتری است و در هنگام صحبت با مشتری، شیوه خود را از صحبت در مورد قیمت ، به صحبت در مورد ارزش ارتقاء داد و باید اطمینان حاصل کرد که مشتری برای چنین ارزشی حاظر به پرداخت پول است و به جای گرفتار شدن در مارپیج مرگبار تخفیف قیمت،چرخه ارزش خود را ارتقاء داد.باید به جای صرف انرژی برای ارائه فهرست قیمت،ارزیابی قیمت های رایج در صنعت و تطابق با قیمت های رقبا،قیمت ها را بر اساس ارزش ارایه شده به مشتری تعیین کرد.هرچه ارزش بالاتر باشد ،قیمت بالاتری تعیین می شود .ابته اگر مشتری خواهان قیمت پایین تری باشد مشکلی نیست ،چون در این صورت میتوان برخی از جنبه های ارزش آفرینی محصول مانند ضمانت نامه و یا هر آبشن دیگری را از محصول حذف کرد و در واقع به صورت انعطاف پذیری قیمت را بر اساس چگونگی ارایه محصول به مشتری تعیین کرد.این تغییر قیمت بر اساس تغییر سطوح ارزش موجب افزایش درآمد و سود بالاتر خواهد بود.بدین ترتیب می توان به مشتریان آموخت که اگر طالب ارزش بیشتری هستند باید پول بیشتری پرداخت کنند.!
    قانون اول: عادت تخفیف را با کمی غرور جایگزین کنیدتخفیف دادن عادتی است که در بسیاری ازشرکت ها ریشه دوانیده است و در مواردی تخفیف دادن نابجا موجب زیان دیدن شرکت و از دست دادن سود بالقوه شرکت می شود.اندکی غرور و اعتماد به نفس ،اطمینان لازم را برای ریشه کن کردن عادت تخفیف به وجود می آورد.اگر با مشتری فقط در مورد کاهش قیمت صحبت کنید هیچ کاهش قیمتی برای وی کافی نخواهد بود .قیمت مهم است اما مقدم بر آن برخی ملاحضات است که باید در نظر داشت.باید مذاکرات خود را بر مبنای ارزش پایه ریزی کنید.شما باید به مشتری بقبولانید که نسبت به ارزشی که ارایه می دهید اطمینان دارید و همین طور به قیمتی که تعیین کرده اید.باید از مشتری پرسید “آیا می دانید ما به شما چه چیزی عرضه می کنیم؟”.اگر لحظه ای در مذاکرات خود با مشتری احساس ضعف کنید ،سیگنالی بدین مضمون که “تخفیف در راه است” را برای وی ارسال خواهید کرد.وقتی خریدار از شما درخواست قیمت پایین تری کرد باید از او پرسید”درباره ما چه می دانید و چقدر اطمینان دارید که ما می توانیم مشکل شما را حل کنیم ؟”لازم است مشتری را به عقب برگردانید و به او یاد آور شوید که با چه مشکل و نیازی روبرو است و اینکه شرکت ما بهترین شرکتی است که می تواند مشکل او را حل کند .بعد از ترسیم این خطوط کلی مذاکره می تواند صورت بگیرد .منظور ما از جایگزین کردن عادت تخفیف دهی با اندکی حس غرور همین است.اگر شما نسبت به آنچه که میخواهید ارایه دهید
    اطمینان نداشته باشید چگونه میخواهید نسبت به قیمت اطمینان داشته باشید.
    به حذف مشتریان غیر سود آور تمایل نشان دهید
    حالا که متوجه شدید تخفیف دادن چه اثرات زیان باری برای شما دارد ،میتوانید اقدامات پیشگیرانه ای برای بهبود این آسیب ها انجام دهید .یکی از مشکلاتی که منجر به تخفیف دادن می شود ،فروشندگان و مدیرانی هستند که از هر فرصتی برای فروش استفاده می کنند و هرگز از خود نمی پرسند که آیا سفارش یا مشتری خاصی برای کسب و کار ما خوب است یا بد.فروش به مشتریانی که هیچ گاه برای محصولات شما ارزش قائل نیستند و گاه و بی گاه به سراغ شرکت های رقیب می روند،از همه چیز شکایت دارند و….چرا باید به همکاری با آنان ادامه دهید ؟ چون ما یاد گرفته ایم که باید مشتری را به هر شکل ممکن راضی نگه داریم .به همین علت ابدا هیچ حرفی از سود آور بودن مشتری مطرح نمی شود .به نفع شماست که مشتری های کمتر سود آور را رها کنید.

    طبق قانون پارتو 01% از درآمد کسب و کار از 01% مشتریان ناشی می شود .بنابر این باید به مشتریان عمده ای تمرکز کنیم که بخش عمده ای از کسب و کار با آنهاست.کوپر و کاپلان) kaplan &cooper( ازمدرسه بازر گانی هاروارد ،اثبات کردند که با احتساب هزینه های خریداران پشتیبانی کننده ،فقط 01 % مشتریان سود آور هستند و یعنی فقط این عده تشکیل دهنده سود شرکت شما هستند و در واقع 01% از سایر مشتریان موجب از دست رفتن سود می شوند .واقعیت این است که خدمت رسانی به بخش عمده ای از مشتریان ،نشان دهنده زیان برای کسب و کار است .بنابراین باید مشتریان سود آور و غیر سود آور را تفکیک کرد و به کار با مشتریان کوچک و پر هزینه خاتمه داد.این کار این پیغام را به مشتریان می دهد که شرکت دارای استاندارد های قیمت گذاری است که تصمیم جدی بر رعایت آن ها دارد
    تخفیف دادن را با تعیین چند قانون تعهد آور کنترل کنید
    پس از آنکه به عمق مشکل قیمت گذاری محصولات خود پی بردید.باید بدانید که فروشندگان شما کجا و چگونه تخفیف می دهند .باید به این نکته پی ببرید که چه هنگام تخفیف دادن اشتباه است .ممکن است تخفیف دادن به مشتریان کوچک نادرست باشد .همین طور ممکن
    است تخفیف دهی به مشتریان خریدار محصولات و خدمات پر ارزش شما و نیز تخفیف دادن در هنگامی که رقیبی وجود ندارد،اشتباه است پس به طور کلی باید مشخص کنید که چه هنگام تخفیف دادن اشتباه و چه هنگام به نفع شما است.
    قانون دوم:ارزش ارائه شده به مشتریان خود را بشناسید
    تا زمانی که به ارزش هایی که محصول شما برای مشتری ایجاد می کند پی نبرده باشید،نمی توانید به قیمت گذاری خود اطمینان داشته باشید .اگرچه بسیاری از مدیران معتقداند که نمی توانند چنین اطلاعاتی را به دست آورند .اما واقعیت این است که بسیاری از مشتریان شما
    قادرند این اطلاعات را در اختیار شما قرار دهند .اگر بتوانید این کا را انجام دهید آنگاه توان چانه زنی مشتری را کاهش می دهید

    برنده شدن در بازی قیمت گذاری
    کلید های برنده شدن در بازی قیمت گذاری عبارتند از :0-ایجاد دامنه ای از محصولات کم ارزش تا پر ارزش 0-ارایه ی کمی فروشی و گزاره ها و پیشنهاد هایی که ارزش را در سطح هر مشتری تعرف می کند .3-خلق استراتژی های قیمت گذاری و سطوح قیمتی که سهم عادلانه
    ای از ارزشی را که شما خلق کرده اید ،برداشت کند.ماحاصل انجام درست این گذاره ها اطمینان به قیمت را ایجاد می کند. باید بدانید که چرا مشتری از محصولات شما استفاده میکند وچه نغعی از محصولات شما می برد تمام این موارد برای یافتن توانمندی های شما
    برای ارایه کالا و خدمات اطمینان شما را از محصولاتتان افزایش می دهد.در هنگام مصاحبه با مشتری میتوان با استفاده از سولات راهنمای زیر به ارزش مورد انتظار

    مشتری پی برد :
    *استراتژِی
    – مدل سود مشتری چیست؟آن ها چگونه به سود می رسند؟
    -عوامل کلیدی موفقیت مشتری کدام است ؟
    -فرآیند های کلیدی و حساس آن ها چیست؟
    -دغدغه آن ها چیست ؟
    *درآمد
    – ارزش افزوده مشتری شما برای مشتریان خودش چیست؟
    -آن ها در بازار چه موقعیتی دارند ؟
    -کدام بازار ها یا کاربرد ها بیشترین درآمد را برای آن ها به همراه دارد؟
    – در آینده قرار است به سمت کدام بازار ها و مشتریان بروند ؟
    *هزینه ها
    -اقلام مهم سود و زیان مشتریان چه مواردی هستند؟
    – چه چیزی موجب ایجاد یا حذف هزینه ها از عملیات آن ها می شود ؟
    -آیا حیطه کلیدی برای بهبود وجود دارد؟
    *محصول
    – محصول ما چه کاربردی در کسب وکار آن ها دارد؟
    – کدام محصول ما بیشترین ارزش را برای آن ها دارد؟
    – محصولات ما به مشتری برای رسیدن به چه نتیجه مهمی کمک می کند؟
    *رقابت
    – بهترین رقیب جایگزین رقابتی پس از شما کیست؟ چرا؟
    -آن ها چه چیزی دارند که ما نداریم و بلعکس؟
    – چه مابه ازاهایی برای استفاده از هر کدام از گزینه های جایگزین ما وجود دارد ؟
    با استفاده از جواب هایی که با پرسش سولات بالا در طی مذاکره به دست می اورید می
    توانید موارد زیر را مشخص کنید:
    0- محصولاتی را که مستقیما به نیازه های ارزشی مشتری ارتباط می یابند مشخص کنید.
    0-محصولات خود را به ترتیب بیشترین تا به کمترین ارزش تعریف کنید تا بتوانید قیمت های مختلفی برای آن ها تعیین کنید .
    3- پیشنهاد ها و ابزارهای بسیار پر اثر از لحاظ ارزشی طراحی کنید که تیم فروش شما را قادر می سازد تا معاملات بیشتری انجام دهد و از قیمت های خود دفاع کند.

    قانون سوم:یکی از سه استراتژِ ساده قیمت گذاری را به کار ببرید
    برخی مشتریان فقط به واسطه قیمت برانگیخته می شوند .اما برخی دیگر صرفا ارزش را می خواهند و حاظرند برای آن پول پرداخت کنند .برای بهینه سازی سودتان پیشنهاد ها و روش های فروش خود را تعدیل کنید .اگر یک استراتژی قیمت گذاری تعریف شده نداشته باشیم
    ،آنگاه چه کسی قیمت های ما را تعیین خواهد کرد؟ بسیاری از شرکت ها می گویند که مشتریان قیمت های آنان را تعیین می کنند .اما ما موافق نیستیم .مشتریان با تهدید فروشنده مبنی بر اینکه اگر قیمت ها را کاهش ندهد از بنگاهی دیگر خرید خواهند کرد ،رقبا را به جان
    هم می اندازند .در نتیجه شرکت ها اغلب،تصمیم های قیمتی خود را بر اساس استراتژِ های قیمتی رقبای خود تنظیم می کنند .در نتیجه در پاسخ به این سوال که چه کسی قیمت ها را تعیین می کند باید گفت متاسفانه در بسیاری از موارد ،رقبایتان قیمت ها را برای شما تعیین
    می کنند .

     

    استراتژِِِِی های اساسی قیمت گذاری :
    سه استراتژِ اساسی قیمت گذاری عبارتند از :
    0- قیمت گذاری پر مایه و گران :اگر مصرف کننده محصول شما را نسبت رقبا متمایز و دارای منفعت مالی بیشتری بداند میتوان از این قیمت گذاری استفاده کرد.این امر در مراحل اولیه ی چرخه عمر محصول اتفاق می افتد که در آن خریداران نسبت به قیمت حساسیتی ندارند .زیرا
    برای مشتری مزیت این محصول قرار گرفتن در میان اولین مصرف کنندگان این فناوری جدید است .با ورود رقبا و تولید کالاهای مشابه این تمایز کاهش می یابد و این استراتژِی دیگر روش مناسبی برای قیمت گذاری نخواهد بود.اگر چه قیمت گذاری پر مایه و گران یک هدف نهایی و
    ایده آل محسوب می شود ،اما اگر به صورت ایزوله و بدون ملاحضات انجام شود بسیار خطرناک است .تاکید سرسختانه بر این روش قیمت گذاری می تواند ، برای رقبا فرصت های مناسبی به وجود آورد تا با تولید کالای مشابه و با قیمت پایین بازار را به دست گیرند.
    0- قیمت گذاری خنثی : در این روش قیمت ها در سطح قیمت های رقبا تعیین می شود .شرکت های استفاده کننده از استراتژِی خنثی اغلب این کار را به این علت انجام می دهند ، که می خواهند مبنای رقابت چیزی غیر از قیمت باشد.این استراتژِی اغلب مورد استفاده رقبای
    تازه وارد بازار است که باید در برابر یک رقیب بسیار قدرتمند ،با احتیاط هر چه تمام تر ،مقاومت کنند .در اغلب موارد که بازار رشد اندک یا صفر دارد ،این یک استراتژی بسیار مطلوب است .در چنین شرایطی قیمت های کمتر به راحتی مورد تقلید رقبا قرار می گیرید .اثر اصلی کاهش قیمت کاهش حاشیه سود و ارزش بازار تمام رقبا است.

    3- قیمت گذاری نفوذی:در این حالت شرکت ها سعی دارند تا با استفاده از قیمت به عنوان محرک اصلی خرید استفاده کنند .این نوع قیمت گذاری وقتی مفید است که بتوان از آن برای دست یابی به یک موضع قوی در بازار استفاده کرد.مانند کاری که شرکت دل)Dell( در دهه
    0991 انجام داد.مشکل اساسی این روش این است که کاهش قیمت به راحتی برای رقبا قابل تقلید است و وقتی همه رقبا این کار را انجام دهند ، هیچ کدام به فروش و سهم بازار اضافی نمیرسند و حاشیه سود همه شرکت ها کاهش می یابد. از دیگر مشکلاتی که این روش دارد

    این است که مشتری که به خاطر قیمت پایین به به سراغ شما می آید .اولین کسی خواهد بود که به خاطر قیمت های پایین تر رقیب به سراغ وی می رود .بنابراین رقابت قیمتی ناپایدارترین مزیت رقابتی را برای شرکت ها فراهم می سازد .دوم اینکه بدون داشتن یک مزیت و برتری
    فناورانه ، احتمال موفقیت با رقیبی خواهد بود که کسب و کار خود را بهتر اداره کند.

    قیمت گذاری نفوذی به این راحتی نیست .تنها زمانی که این روش می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند وقتی است که شما بتوانید ظرفیت سازی کنید و از این ظرفیت سریع تر از رقبا استفاده کنید و به عنوان اولین پاسخ دهنده به این رشد مشتریان را جذب کنید
    چگونه میتوان یک استراتژی قیمت گذاری برگزید؟
    با استفاده از شاخص های زیر می توان استراتژِی مطلوب را برگزید.

    0-ارزش محصولات شما در مقایسه با رقبا
    0-شناخت موقعیت محصول در چرخه عمر
    3- ساختار اقتصاد صنعت )به لحاظ هزینه اولیه،ظرفیت تولید و …(
    4-پویایی رقابتی )احتمال واکنش رقبا به استراتژی های شما(
    8-اجماع )اجماع مدیران سازمان بر سر یک استراتژی خاص(
    قانون چهارم:با مشتریان خود بهتر بازی کنید
    باید بتوانید مشتریان خود را دسته بندی کنید تا بتوانید با هر کدام یک رفتار خاص داشته باشید ما چها نوع از مشتریان را شناسایی کرده ایم:خریداران قیمت،خریداران ارزش،خریداران رابطه،خریداران قمار باز

    0-خریداران قیمت :این خریداران صرفا قیمت را می خرند ،آن ها هیچ دغدغه ای نسبت به ارزش و ارزش آفرینی ندارند .آن ها معیار های خرید خود را برای دامنه ی گسترده ای از عرضه کنندگان مد نظر قرار می دهند و کیفیت هر کدام را برای انجام معامله تجاری بررسی می کنند این گروه با احتیاط هر چه تمام تر تلاش میکنند تا خود را به عرضه کننده خاصی متعهد نکنند.
    0-خریداران ارزش :این مشتریان خرید صرف بر اساس قیمت را یک تناقض می دانند .به عنوان مثال میتوان به شرکت تویوتا و وال مارت اشاره کرد که سابقه ای بسیار طولانی در همکاری و پشتیبانی از عرضه کنندگان دارند ،البته تا زمانی که این عرضه کنندگان تمایل داشته باشند به طور مستمر ،اثر یخشی هزینه ای هر دو سازمان را کاهش دهند تویوتا و وال مارت گاهی پشتیبانی فنی به عرضه کنندگان خود ارایه می دهند تا آن ها را در مسیر این بهبود مستمر یاری دهند .
    3-خریداران رابطه : این خریداران بر روابط نزدیک با عرضه کنندگان متکی هستند .خریداران رابطه نسبت به این نکته که عرضه کنندگان ،راهکارها و محصولاتی را عرضه خواهند کرد که شرکت را در مسیر کسب سهام بازار در برابر رقبا یاری کند ،اعتماد کامل دارند .متاسفانه بسیاری از شرکت ها ،این گونه از خریداران خود را قیمت محور می دانند ،در حالی که این خریداران واقعا به دنبال رابطه ای قوی تر و پایدار تر هستند .یکی از بزرگترین تفاوت های میان خریداران قیمت و خریداران رابطه ، میزان اعتماد آن ها به عرضه کننده است . این یک تفاوت بسیار مهم است .از این رو شرکت با ید با این دسته از مشتریان فعالیت اعتماد سازی داشته باشد.
    4- خریداران قمار باز :قما باز ها می خواهند که بر سر قیمت بازی راه بیاندازند و بر سر قیمت متمرکز شوند تا مانع از پرداخت پول اضافی به عرضه کننده شوند و در عین حال ویژگی ها و خدمات باارزشی را به دست آورند .این وضعیت اغلب درمرحله بلوغ چرخه ی عمر اتفاق می
    افتد وقتی که خریداران هیچ نگرانی بابت دسترسی به محصول ندارند

    قانون پنجم:برای افزایش سود قیمت گذاری کنید
    اغلب مدیران ،بیش از سود آوری خود ،نگران در آمد های خود هستند.آن ها بیشتر به فکر کاهش هزینه ها برای بهبود سود آوری هستند .به تدریج که هزینه ها کاهش می یابد ،سود آوری نیز رو به کاهش می گذارد .عالی ترین هدف قیمت افزایش سود آوری است و در زمان
    مناسب قیمت ها را نیز افزایش می دهد.
    یکی از مخرب ترین رازهای کسب و کار این است که” اگر درامد ناخالص خود را با افزایش فروش بالا ببرید ،شاهد افزایش سود خواهید بود “.این اصل مدیران را برای کاهش قیمت ها جهت افزایش سود بر می انگیزاند .اما مشکل اینجاست که این رمز مانند بسیاری از رموز دیگر اغلب منجر به نتایجی دیگر برخلاف نتایج مورد انتظار می گردد.فروشندگان همان طور که به آن ها اموزش داده شده است برای انجام فروش قیمت ها را کاهش می
    دهند .حتی اگر این کار به معنی از دست دادن تمام سود بالقوه باشد ،آن ها باز هم برای انجام فروش قیمت ها را تا آخرین حد ممکن کاهش می دهند و در واقع سود را فدای درامد می کنند

    مدیران باید برای موفقیت ،طبق شکل بالا از سه رهیافت قیمت گذاری مختلف استفاده کنند .
    این رهیافت ها بر اساس میزان بهره گیری شرکت از منابع خود طراحی شده است. ناحیه ی یک نشان دهنده دوره ای است که ظرفیت بیکار بسیاری وجود دارد.کاری که اغلب شرکت ها در این دوره انجام می دهند کاهش قیمت محصولات باارزش خود است .با این کار آن ها ساختار ارزش محصولات خود را تخیب می کنند و نیز اعتبار خود را نزد مشتریان در هنگام بهبود چرخه تجاری کاهش می دهند.در واقع شرکت باید یا محصولات کم ارزش عرضه کند یا خدمات اضافی را از محصولات پر ارزش خود حذف کند.نکته ی اصلی این است که باید حفاظهایی برای جدا کردن مشتریان کم ارزش از پر ارزش وجود داشته باشد.تحویل تضمینی اغلب یک حفاظ خوب برای محصولات و خدمات است . این شرایط باید قبل از رسیدن به دوران رونق تجاری تعیین و اجرا شود.وظیفه حفاظ ها حمایت از محصولات پر ارزش است.وظیفه محصولات کم ارزش نیز بهبود بهره گیری از ظرفیت ها و منابع تجاری است.وقتی این منابع به طور کامل در حال استفاده اند این حفاظ ها هم باید حذف شوند.

    مرحله دو ناحیه گذار است. وقتی نشانه هایی از حرکت کسب و کار به سمت رونق وجود دارد،به مشتریان کم ارزش خود بفهمانید که نمی توانید در زمان دلخواهشان محصولات را در یافت کنند .اگر آن ها شکایت کردند بدانید که این نشانه خوبی است. این مشتریان تصور می
    کردند که می توانستند محصولات پر ارزش شما را به قیمت ها ی اندک دریافت کنند و اکنون ناامید شده اند .پس باید یا مازارد قیمت را بپردازند یا به وضع موجود قانع باشند.

    در ناحیه سوم،شرکت در حداکثر ظرفیت خود کار می کند.در این برهه لازم نیست وقت زیادی را برای بررسی درخواست ها تلف کنید .هدف اصلی شما باید ارضای نیازهای مشتریان فعلی باشد. و باید ظرفیت خود را برای مشتریان پر ارزش حفظ کنید

    Pricing2
    قانون ششم:برای رشد و فزایش انعطاف پذیری در مذاکره،بر محصولات و خدمات خود بیافزایید
    با اینکه قیمت گذاری در سازمان ها از اهمیت بالایی برخوردار است .اما معمولا مهم ترین مسئله نیست.سازمان ها نیاز دارند که رشد کنند.مانند کوسه ماهی ها برای زنده ماندن ، باید به سمت جلو حرکت کنند.سازمان ها نیز نیاز دارند تا محصولات و خدمات نو و ابتکاری را به
    مشتریان ارائه دهند .همچنین نیاز دارند که بازار های جدیدی را شناسایی و و فرصت های جدیدی را برای درامد و کسب سود کسب کنند .پس تاکید بیشتر باید روی نوآوری باشد تا درآمد و سود. شرکت هایی که توانایی کمی در نوآوری دارند با مشکلات جدی روبرو می شوند
    . بدون محصولات جدید و خدمات جدید برای ارسال به مشتریان ،سازمان ها چیزی نخواهند داشت ، به جز یک اهرم برای رشد و توسعه و آن هم چیزی نیست به جز “قیمت”.اگر می خواهید اهرم قیمت گذاریتان را تقویت کنید باید برخی از اجزای خدمات شما به مشتریانتان متمایز باشد.اگر خدمات شما متمایز نشوند ، صرفا کالا محسوب شده ودر نتیجه صرفا پایین ترین قیمت برای آن ها کارساز خواهد بود . چالش پیش روی بسیاری از شرکت ها این است که خدمات هسته ای آن ها ، کالاهایی همگن هستند .البته این خوب است زیرا مشتریانی هستند که فقط نیاز های اساسی دارند .برای مابقی بازارتان باید چیزی بیش از ارائه ی کالا به مشتریانتان تحویل دهید؛تا خودتان را نسبت به رقبا متمایز کنید .به علاوه برای بسیاری از محصولات باارزش این تمایز ها از خدمات حاصل می شود.

    اصول ساختار ارائه خدمات خوب به مشتریان:
    0-خدماتتان را با نیاز های باارزش بالای بخش هدف تطبیق دهید.

    0- محصولات جانبی باارزش کم را به مشتریان ارائه کنید.زیرا این کار مشتریان حساس به قیمت را جذب می کند و تاثیر مذاکرات قیمت برای ارائه خدمات با ارزش بالا را کاهش می دهد.
    3-سعی کنید بر نیازهای اساسی مشتریان تمرکز کنید ؛عملکرد رقابتی خودتان را بر این نیاز ها متمرکز کنید و با بر طرف کردن این نیازها ی مشتریان خودتان را از رقبا متمایز کنید .
    4-حصار هایی قوی بین خدمات باارزش بالا و پایین ایجاد کنید .این کار مشتریان را از مذاکره کردن برای خدمات با ارزش بالا و در قیمت های پایین دور نگه می دارد. 8- فروشندگان را توانمند سازید تا بتوانند بحث های منطقی و روشنی با مشتریان داشته باشند و بتوانند در طی مذاکرات ، مبادلات باارزش و قیمت مناسبی را به مشتریان معرفی
    کنند.
    6- فروشندگان را با اهرم های ارزشی مشخص مجهز کنید تا ارزش خدمات و قیمت ارائه شده را با اضافه یا حذف کردن خصوصیت های مخصوص تغییر دهند.

    برای مدیریت بهتر قیمت نیازمند خلق گزینه های متفاوت برای داد و ستدهای قیمت ارزش هستیم .برای انجام این کار لازم است که خدمات ارائه شده به مشتریان را در سه دسته قرار دهیم : خدمات هسته ای )مرکزی(، خدمات مورد انتظار،خدمات با ارزش افزوده. در زیر این
    سه دسته بندی تشریح می گردد.
    خدمات هسته ای:حداقل میزانی از خصوصیات هستند که خدمات بادوامی را به بخش عظیمی از مشتریان ارائه می کنند

    خدمات مورد انتظار: خدمات مورد انتظار چیزهایی را به هسته ی مرکزی محصول اضافه می کند.تا نیاز های بخش مخصوصی از مشتریان را برآورده کنند.هدف آن جذب کردن بسیاری از مشتریان موجود در آن بخش است .خدمات مورد انتظار شامل ارائه طی خدمات اضافه به مشتریان مانند تحویل به موقع ،تلاش های حمایتی و دسترسی به عقاید جدید است.

    خدمات با ارزش افزوده: شرکت هایی که به مشتریان خود علاوه بر محصول اصلی ارزش افزوده نیز ارائه می کنند وبر ایخاد خدمات و گزینه های با ارزش افزوده سرمایه گذاری کرده اند )مانند خدمات انجام مشاوره های برون سازمانی برای همه فرآیند های تجاری( می توانند
    گروهی از مشتریان وفادار را رای خود ایجاد کنند .

     

    b6

    علی خویه-مشاوره قیمت گذاری- استراتژی های قیمت گذاری
    قانون هفتم:رقبای خود را مجبور کنید نسبت به قیمت های شما واکنش نشان دهند
    رقبا ناشناخته های ضروری در کسب و کارهای امروزی هستند ،آنان باعث می شوند که انجام کسب و کار سخت تر شود .اگر با خودمان روراست باشیم متوجه می شویم که رقابت به خودی خود برای بازار ها خوب است زیرا باعث می شود که ما بر نوآوری ،کارایی و ارزش تمرکز کنیم .برای اینکه در بازار هایمان و در هنگام روبرو شدن با مشتریانمان موفق تر شویم ،باید درک درستی از رقبایمان داشته باشیم .ما باید درک کنیم که آن ها چه می کنند و حرکت بعدیشان ممکن است چه باشد؟و چرا می خواهند آن حرکت را انجام دهند؟

    ترفندی که شما باید در هنگام مواجهه با رقبا به کار ببرید،این است که نباید نسبت به آن ها عکس العمل نشان دهید .آن ها ممکن است به جایی حمله کنند که شما از آن ضرر کرده اید .ممکن است که به این بخش وارد شوند و چیز های زیادی را کسب کنند .در عوض رقبایتان را
    مجبور کنید که در جایی عکس العمل نشان دهند و یا با مشتری روبرو شوند که بیشترین منافع را از دست دهند و شما بتوانید بیشترین منفعت را از این جریان کسب کنید.از این طریق کمتر آسیب می بینید و کمتر ممکن است که جنگ قیمت تخریب کنند های رخ دهد
    توسعه سیستم های اطلاعات رقابتی

    این سیستم ها به شما اطمینان می دهند که وقتی حرکتی را انجام می دهید ،این حرکت تان منجر به مشکلات پیش بینی نشده ای نشود.آن حرکات میتواند اقداماتی مانند هماهنگ کردن با قیمت رقبا ، پاسخ به یک درخواست پیشنهاد ، اعلان عمومی در مورد قیمت ، یا انجام فعالیت قیمت گذاری با مشتری یا در یک بازار باشد .سیستم رقابتی نباید زیاد پیچیده باشد یا این که منابع زیادی مصرف کند.در صورتی که اگر قرار باشد موثر واقع شود باید کاملا به صورت فرآیندی باشد .6 مرحله برای این فرآیند و برای تصمیم گیری بهتر وجود دارد .به
    شکل زیر توجه کنید:

    قانون هشتم:ستون فقرات فروش خود را تشکیل دهید
    اطمینان در مذاکره ،نیازمند اطمینان در قیمت گذاری است و اطمینان در قیمت گذاری از شناخت ارزش محصولات و خدمات حاصل می شود .یعنی اگر شما شناخت خوبی از محصولات و خدماتتان داشته باشید ،می توانید با اطمینان قیمت گذاری کنید .البته برای حصول به این
    امر لازم است که درک درشتی از مشتریانتان داشته باشید.با شناخت ترفندهایی که مشتریان به کار می برند تا قیمت محصولات را پایین بیاورند می توانید ستون فقرات محکمی را در قیمت گذاریتان ایجاد کنید.هرزمانی که شرکت ها تمایل دارند قیمت ها را کاهش دهند تا
    معامله ای را انجام دهند ،ان ها قبلا در مذاکراتشان با مشتریان شکست خورده اند.هر گاه که شما متوجه نباشید و به طور موثر ارزشی برای مشتریان ایجاد و تقویت کنید ،پول روی میز می ماند .
    درکتان را از محیط اطراف بیشتر کنیداستراتژی های قیمت گذاری را مشخص کنید .خط مشی های ارتباطی را توسعه دهیدمشخص کنید چه چیزی باید بگویدمشخص کنید چه کاری باید انجام دهید نتایج را کنترل کنید و سیستم را در صورت لزوم بهبود بخشید
    با استفاده از مراحل زیر خودتان را برای مذاکرات سخت و جدی آماده کنید:
    مرحله اول:تجزیه وتحلیل ارزش را مدیریت کنید
    مرحله اول استفاده می شود تا مطمئن شویم که شرکت در مسیری حرکت می کند که می تواند برای مشتری ارزشی را خلق کند .اول از همه تمامی محصولات،خدمات و فعالیت هایی که شرکت شما به مشتری ارائه می دهد فهرست کنید .می توانید خصوصیات محصول
    ،خصوصیات خدمت ،حمایت تکنیکی،طراحی،خدمت مشتری ،اصطلاحات مخصوص یا تحولی را نیز فهرست کنید و خلاصه همه مواردی را که ارزش آفرینی می کند فهرست کنید.

    دوم اینکه رقبای اولیه را مشخص کنید و موارد خوب و بدشان را مشخص کنید .سعی کنید در این مورد جدی باشید .اگر نمی دانید که رقبایتان چه کسانی هستند بروید و از مشتریانتان بپرسید .سوم اینکه عملکرد هر رقیب را ارزیابی کنید . این ارزیابی هم می تواند به صورت کیفی و هم به صورت کمی باشد .
    مرحله دوم:تجزیه وتحلیل مرکز خرید را مدیریت کنید
    خرید یک ، فرآیند است که افراد زیادی در آن درگیر هستند و هر فردی در این پروسه ملاک متفاوتی برای انتخاب فروشنده خود دارد .هدف این مرحله این است که افرادی را که درگیر فرآیند خرید هستند را مشخص کنیم افرادی اعم از :خریدار، ناظر خرید ، آغا گر مذاکره
    خرید،افرار تاثیر گذار در فرآیند خرید ،استفاده کنندگان از محصول ،تصمیم گیرندگان و…
    مرحله سوم:رفتار خرید را پیش بینی کنید
    باید بتوانید رفتار خریدار را در یکی از چهار نوع پیش تر گفته شده قرار دهید .این 4 مورد خریداران قیمت؛ خریداران ارزش ،خریداران رابطه ،خریداران قمار باز بودند
    مرحله چهار: استراتژی پوششی تان را مشخص کنید
    در این مرحله باید بتوانید یک استراتژی پوششی از مشتریانتان را ایجاد کنید تا احتمال موفقیت شما افزایش یابد.باید مطمئن شوید افرادی که در مرکز خرید مشخص شده اند ؛ازسوی مدیران درستی در سازمان فروش مورد حمایت هستند یا نه.
    مرحله پنجم:توسعه خدمات و محصولات .
    هدف این مرحله ترجمه کردن نیاز های ارزشی بازیگران در مرکز خرید و ارزیابی شما از رفتار خرید آن ها به یک استراتژی معنی دار اهدای خدمات و محصولات به مشتریان است.توجه کنید که بحث و صحبت درباره خدمت و حمایت مهمتر از بحث کردن درباره ی محصول است .بسیاری از محصولات ممکن است که به کالا تبدیل شوند اما خدمات این گونه نیستند .خدمات تمایز دهندگان واقعی هستند.
    مرحله ششم:رویکرد مذاکره ی اولیه را توسعه دهید.
    در این مرحله باید جایگاهتان را نسبت به رقبایتان پیدا کنید و .عامل مهمی که در این مرحله وجود دارد مربوط به پایان دهندگان مذاکره است .پایان دهندگان نهایی یک مذاکره اقداماتی هستند که شما می توانید در مواقع لازم از آن ها استفاده کنید و آن ها را رو کنید تا
    معاملات را به طور هوشمندانه خاتمه دهید .بهتر است که پایان دهندگان مبتنی بر ارزش باشند و در مرحله نهایی قیمت کف را مشخص کنید.
    مرحله هفتم :پاسخ مورد انتظار مشتری را پیدا کنید .
    در مرحله شما باید درک درستی از افراد موجود در مرکز خرید مشتری داشته باشید . باید پیش بینی کنید که مشتری در کجا ها با نکات کلیدی شما موافقت نخواهد کرد و باید خودتان را آماده کنید تا پاسخ سوالاتی را که مشتریان ممکن است از شما بپرسند حدس بزنید
    مرحله هشتم: دومین استراتژی مذاکره را توسعه دهید.
    هدف این مرحله این است که واکنش رقبا را در برابر استراتژی اولیه ی خود مشخص کنید.اگر رقبا قیمت ها را پایین بیاورند شما چه کار خواهید کرد ؟ توجه کنید که آماده شدن هدف اصلی این مرحله است .فرصت ها همیشه به سراغ افرادی می آیند که همیشه آماده هستند .این شعاری است که بسیار استفاده می شود .

     

    علی خویه، مدرس دوره های تخصصی مدیریت، بازاریابی، برندینگ، فروش، تبلیغات و مذاکره
    علی خویه، مدرس دوره های تخصصی مدیریت، بازاریابی، برندینگ، فروش، تبلیغات و مذاکره

    قانون نهم:حرکت از قیمت گذاری مبتنی بر تجربه به سمت قیمت گذاری مبتنی بر ارزش
    بسیاری از شرکت ها روی استراتژی های قیمت گذاری مبتنی بر هزینه سرمایه گذاری می کنند .این نوع استراتژِی ها شامل پوشش دادن هزینه ها شما به علاوه درصدی از سود معین است .اگرچه بیشتر مدیران با قیمت گذاری مبتنی بر هزینه آشنا هستند ولی ضروری است که
    با فواید و مضرات این نوع قیمت گذاری بیشتر آشنا شویم .در زیر فواید مضرات این نوع قیمت گذاری آورده می شود .
    فواید:
    0-محاسبه آسان
    0-قابلیت اجرای آسان
    3-این نوع قیمت گذاری نیازمند کمترین اطلاعات موجود است .
    4-تمایل به ایجاد ثبات در بازار
    8-حمایت از عرضه کنندگان در برابر افزایش غیر قابل انتظار هزینه ها
    6-باورپذیر و قابل قبول بودن برای هر دو گروه مشتریان و عرضه کنندگان
    معایب :
    0- نادیده گرفتن تقاضا ،تصویر ذهنی و جایگاه بازار
    0-گرایش به هزینه های حسابداری تاریخی ، به جای تکیه بر ارزش جایگزین
    3-به کار بردن سطح استاندارد بازدهی نسبت به هزینه های ثابت
    4-ارائه مشوق هایی با کارایی کم تر به مشتریان ، به منظور القای قیمت مشخص به آن ها
    8-نادیده گرفتن نقش مشتریان و ارزش ناشی از آنها
    6- ایجاد رقابت بی فایده با استفاده از هزینه های متوسط
    برخلاف قیمت گذاری مبتنی بر هزینه که درصدی از سود را به هزینه اضافه می کند ،نگرش قیمت گذاری مبتنی بر ارزش بر قیمت تمرکز می کند که اعتقاد دارد مشتریان تمایل پرداخت آن را دارند .اگر به طور واضح فوایدی را که یک مزیت رقابتی به شما نسبت به رقبایتان می
    دهد مشخص کرده باشید ؛می توانید مطابق با ارزشی که به مشتریانتان ارئه می دهید ،قیمت گذاری کنید و از مشتریان پول دریافت کنید .پس قیمت گذاری مبتنی بر ارزش بستگی به قدرت فوایدی دارد که می توانید به مشتریانتان ارائه دهید .اگر بتوانید این کار را انجام دهید
    می توانید به طور تدریجی از قیمت گذاری مبتنی بر هزینه به سمت قیمت گذاری مبتنی بر ارزش حرکت کنید .اگر بخواهید بسیار سریع به سمت رویکرد قیمت گذاری مبتنی بر ارزش حرکت کنید ، نه فقط پیشرفت نخواهد کرد؛ بلکه نتیج معکوس نیز خواهید گرفت .مشتران
    شما گیج می شوند و از کار شما تعجب می کنند و ممکن است که شمارا را ترک کنند .

    دو سطح قیمت گذاری :
    قیمت گذاری در دو سطح استراتژیک و عملیاتی انجام می گیرد . سطح استراتژیک یا راهبردی شامل تنظیم قیمت گذاری و شیوه های فروش است و قیمت ها را به صورت فهرست در می آورد .همچنین در سطح استراتژیک است که شرکتها رویکرد قیمت گذاری پایه خود را اجرا می کنند . در این سطح آن ها تصمیم می گیرند که آیا می خواهند قیمت گذاری مبتنی بر هزینه ،یا مبتنی بر ارزش ،قیمت گذاری محک بازار و یا تر کیبی از این ها را استفاده کنند

    .در سطح قیمت گذاری عملیاتی ما قیمت ها معامله ای و قوانین لازم برای مذاکرات قیمت را مدیریت می کنیم .در این سطح می خواهیم مطمئن شویم که مشتریان به طور منصفانه تخفیف می گیرند و قیمت ها با اهداف استراتژی بلند مدت سازگار هستند.

    مدل بلوغ قیمت گذاری:

    ایجاد یک برنامه برای توسعه ی اطمینان در قیمت گذاری سازمان در طی یک فرآیند چند رحله ای صورت می گیرد. قیمت گذاری مبتنی بر هزینه ، قیمت گذاری مبتنی بر پایه بازار و در نهایت قیمت گذاری مبتنی بر ارزش .مدیران و رهبران باهوش در زمینه قیمت گذاری می دانند که تغییر یک نوع تکامل است ؛ نه انقلاب .این مدل به صورت زیر است.

     

    سوابق و رزومه علی خویه
    سوابق و رزومه علی خویه

    قانون دهم:با اطمینان قیمت گذاری کنید به یاد داشته باشید که شما چه کسی هستید
    ما استدلال می کنیم که بدون تمرکز پایدار بر توسعه فرآیند ارزش گذاری منسجم توسط مدیر ارشد یک شرکت ،صحبت کردن در مورد قیمت گذاری مطمئن یک لفظ بی معنی خواهد شد که سریعا تبدیل به یک برنامه ماه ماهیانه می شود .در انتهای سه ماهه اول سال نیز که شرکت
    می خواهد به اهداف فروش خود برسد ،به دست فراموشی سپرده می شود .
    از رهبر ارزش گذار حمایت کنید
    رهبر ارشد سازمان دارای مسئولیت خطیری است .وی باید مطمئن شود که تمامی کارمندان سازمان بر بهبودی و تقویت ارزش برای مشتریان تمرکز می کنند .وقتی که مدیران ارشد بر ارزش گذاری تمرکز می کنند ، می توانند سیستم های داخل سازمان را مدیریت کنند و از
    کنترل های موثری استفاده کنند .این کنترل ها بر کیفیت بازده در تولید و حفظ مشتری متمرکز هستند .مدیران فروش نیز می توانند به فروشنده ها کمک کنند که به جای تمرکز بر هر نوع تجارتی بر کسب و کار هایی که سود آور هستند تمرکز کنند .
    برای سوق دادن شرکت در جهت ارزش گذاری مشتری ضروری است که با مشتریان ملاقاتی داشته باشیم و حداقل 01 نفر از مشتریان را در هر ماه ببینند .استفاده از این قرار و ملاقات ها برای پرسیدن سولاتی در مورد داد و ستد مشتری های قوی تر ، ابزاری است که افراد اجرایی
    بالا رتبه دارند .این کار نه فقط به شرکت می گویید که آن ها برای شرکت مهم هستند بلکه افراد اجرایی را به مستقیم ترین مسیر وصل می کند و آن ها می توانند بفهمند که چه اتفاقی برای مشتریان در یک محیط رقابتی می افتد .در این ملاقات ها مشتریان نیز به شما خواهند
    گفت که در دنیای واقع از شما چه می خواهند ؟ وقتی که مدیران بر اساس این بینش ها رفتار کنند ، فرصت هایی واقعی برای تمایز و مزیت بلند مدت رقابتی به دست می آورند .

    نقش فروش در ارزش گذاری قیمت :
    فروشنده ها باید خدمات با ارزش بالا و پایین داشته باشند تا بتوانند در مذاکره با مشتریان از آن ها استفاده کنند .این بهترین و شاید تنهاترین راهی است که توسط آن می توان بازیگران پوکر را از میدان به در کرد .مسلما یک خدمت با ارزش پایین نباید به اندازه سایر خدمات سود
    مند باشد ، زیرا هدف اولیه آن حمایت از قیمت های خدمات با ارزش بالا است .این یک ابزار مذاکره است که به جای قیمت استفاده می شود تا معامله انجام شود .اگر خریدار خواستار قیمت پایین تر بود شما می توانید محصولات رده پایین تر را به او پیشنهاد کنید !
    با به کار بردن این 01 قانون کاربردی شما می توانید ، با اطمینان در مورد قیمت گذاریتان تصمیم گیری کنید .شما می توانید مذاکره را به سمت بحث چگونه فراهم کردن نتایج “کیفیت” محسوس به مشتریان هدایت کنید.در این صورت شرکت شما می تواند با به دست آوردن پولی که شرکت اخیرا به خاطر تغییر استراتژی های قیمت گذاری خود از دست داده است سود و درآمد کسب کند

    خلاصه ای از کتاب استراتژی قیمت گذاریPricing with confidence)01 قانون برتر(
    نویسندگان:رید هولدن و مارک برتون
    مترجمان:مهدی خادمی،مهسا منشی

  • مبانی برند سازی و اهمیت آن



    مبانی برند سازی و اهمیت آن

     

     

    آیا توسعه و ارتقای یک برند کار سختی است؟

    شاید سختی توسعه و ارتقای یک برند، به همان سختی تربیت و بزرگ کردن بچه هایمان باشد.

    • همه ما بهترین آرزوها را برای بچه هایمان داریم
    • از مدت ها قبل از به دنیا آمدنشان، در مورد آنها فکر می کنیم.
    • در مورد ویژگی های شخصیتی آنها تصمیم می گیریم
    • در مورد انتخاب نام مناسب برای آنها با اعضای خانواده مشورت می کنیم
    • در چند سال اول زندگی، آنها را از هر نظر تغذیه کرده و از آنها نگهداری می کنیم.
    • سپس، آنها را روانه مدرسه (جامعه) می کنیم.

     

    آیا توسعه و ارتقای یک برند کار سختی است؟

    • ضمن این که هنوز از آنها نگهداری کرده و هدایتشان می کنیم، از آنها می خواهیم که بهتر از بچه های دیگر فامیل، هم محلی ها، و هم کلاسی ها (رقبا) باشند.
    • فقط تعداد کمی از والدین می توانند، طبق برنامه ریزی اولیه خود، بچه هایشان را به عرصه برسانند.
    • علیرغم عدم موفقیت هایی که داریم، همان رویاها را برای بچه های جدیدمان در سر می پرورانیم.
    • والدین موفق تر، والدین (مدیران) لایق تری هستند.

     
    خلق يک برند به نبوغ، ايمان، و پشتکار نياز دارد.

    ديويد آگيلوی
    کالا چيزی است که در يک کارخانه توليد می شود، اما يک برند آن چيزی است که مشتری آن را می خرد. يک کالا ممکن است از سوی يک رقيب تقليد شود، اما يک برند چيزی منحصر به فرد است. يک کالا خيلی زود از رده خارج می شود، ولی يک برند موفق پايدار می ماند.
    استفن کينگ

     

    واژه برندینگ برای اولین بار در مورد گله های گاو به کار رفت. از آنجا که گاوهای ماده و گاوهای اخته (پرواری) شبیه به هم هستند، آنها را با داغ کردن از هم تشخیص می دهند. شرکت هایی که در یک صنعت واحد فعالیت می کنند، کما بیش مثل هم هستند. تنها یک برند استثنایی می تواند آنها را از رقبایشان متمایز نماید.

    بدون توجه به سن، پست سازمانی، و نوع کسب و کاری که داریم، همه ما باید متوجه اهمیت برند باشیم. ما مدیر عامل شرکت خودمان هستیم (شرکت ”من“). در عصر حاضر، مهمترین کار ما برای ادامه حضور در یک کسب و کار اینست که مسئولیت بازاریابی برند ”خود“ را به عهده بگیریم.
    (تام پیترز، 1997)

    چقدر تلاش کرده ایم تا خودمان را به یک برند معتبر تبدیل کنیم؟

    شايد به جرات بتوان گفت که بارزترين مهارت حرفه ای بازاريابان قابليت و توانايی آن ها در ايجاد، حفظ، مراقبت و ارتقای برند است. بازاريابان اعتقاد دارند که “تعيين و ارتقای برند هنر و بنيان بازاريابی است.”

    انجمن بازاريابی آمريکا برند را چنين تعريف می کند:
    يک برند يک نام، اصطلاح، علامت، نشان يا طرح يا ترکيبی از اين هاست که برای شناسايی کالاها يا خدمات يک شرکت يا گروهی از شرکت ها و متمايزکردن اين کالاها و يا خدمات از کالاها يا خدمات رقبا به کار می رود.
    برند چیست؟

    برند فقط يک نام نیست،

    برند فقط یک اصطلاح نیست،

    برند فقط یک علامت نیست،

    برند فقط یک نشان، سمبل يا طرح نیست

    برند ترکيبی از اين هاست و برای شناسايی کالاها يا خدمات يک شرکت يا گروهی از شرکت ها و متمايزکردن اين کالاها و خدمات از کالاها و خدمات رقبا به کار می رود.

    به نظر کاپفرر (1998)، یک برند معتبر ”مجموعه ای از تداعی های ذهنی خاص (منحصر به فرد)، قوی (برتر از رقبا) و مثبت (ایده آلی) است که توسط مشتری به ارزش ادراک شده از محصولات و خدمات اضافه می شود.”

     

    عمده ترین مشکلات برند سازی در شرکت های تکنولوژی–محور ایرانی

    • ÊÛییÑ ÏیϐÇå ãÏیÑÇä ÇÑÔÏ ÔÑ˜Ê åÇی ÇیÑÇäی

    ÏیϐÇå ÊæáیÏ–ãÍæÑ/ʘäæáæŽی-ãÍæÑ

     

     

    ÏیϐÇå ÈÇÒÇÑ–ãÍæÑ (B2BیÇ B2C)/ãÔÊÑی-ãÍæÑ

    (ãÞÇیÓå ãÏیÑÇä ÇÑÔÏ ÓÇÒãÇäåÇ ÇیÑÇäی ÏÑ ÞÈá æ ÈÚÏ ÇÒ ÇäÞáÇÈ)

    • •áÇÒãå ÈÑäÏ ÓÇÒی ÏÑ ÈÇÒÇÑ Çیä ÇÓÊ ˜å ãÏیÑÇä Ñæی ÈÑäÏ ÔÎÕی ÎæÏÔÇä (åæیÊ ÎæÏ) ˜ÇÑ ˜ÑÏå ÈÇÔäÏ.
    • ÊæÌå Èå Çیä ä˜Êå ãåã ˜å åÑ ÇیÏå ÌÏیÏی áÒæãÇ ÞÇÈá ÈÇÒÇÑیÇÈی æ ÈÑäÏ ÓÇÒی äیÓÊ.

    برند = دارایی

    آکر معتقد است سه مورد از مهمترین دارایی های بسیاری از شرکت ها که در گزارشات مالی آنها ثبت نمی شوند عبارتند از:

    • کارکنا ن،
    • تکنولوژی اطلاعات، و
    • برند.

    هزینه های ارتقای برند تان را یک سرمایه گذاری تلقی کنید، نه یک هزینه متغیر

    در سال 2001 ارزش 100 برند معتبر مندرج در فهرست اینتر برند معادل 33% ارزش سرمایه آنها در بازار بوده است. این نسبت در سالهای اخیر به 38% رسیده است.

     

    محصول یا ارزش؟

    آیا یک شرکت محصولات و خدماتش را می فروشد یا ارزش؟

    ولوو به یک انگاره متصل است: ماشینی با بالاترین درجه امنیت.

    سونی به انگاره ذهنی کیفیت متصل می باشد.

    محصولات آلمانی مهندسی خوب خود را عرضه می کنند.

    محصولات ساخت کشور سوئیس، دقت خود را می فروشند.

    یک برند یک انگاره مطلوب و ویژه در بدنه محصولات، خدمات، مکانها و یا تجارب می باشد. این انگاره هرچه بیشتر و توسط مردم بیشتری به اشتراک گذاشته شود، قدرت و ارزش برند به همان نسبت بیشتر خواهد شد.

    شما چه ارزشی را به مشتریانتان می فروشید؟

     

     

    مدیریت برند

    مدیریت اثر بخش برند مستلزم کسب سود است، نه سهم بازار.

    امروزه مشتری ها بسیار قدرتمند تر و متوقع تر از گذشته شده اند. دیگر دوران برندهای متوسط به پایان رسیده است. تنها آنهایی که رضایت را در حد اعلا برآورده کنند باقی خواهند ماند.

    چیزی که واقعا باعث می شود یک نام تجاری به یک برند تبدیل شود: برتری یابندگی، قابلیت تمایز، نیرومندی و اطمینانی است که به تداعی ها و معانی آن مرتبط است.

    یک برند زمانی موجودیت پیدا می کند که قدرت تحت تاثیر قراردادن بازار را کسب کرده باشد. این اکتساب زمانبر است.

     

     

     

    مدیریت برند

    شما باید فهم کاملی از دیدگاه و نحوه رفتار مشتریانتان داشته باشید.

    دیدگاه مشتریان در مورد ”معادله قیمت / ارزش“ را به دقت زیر نظر بگیرید.

    شرکت هایی که به دنبال فروش کوتاه مدت خود هستند، از توجه به مشتریان عمده و آنچه که برای آنها مهم است غافل می شوند.

    مدیران به این نتیجه رسیده اند که بهترین نوع وفاداری، وفاداری به قیمت یا وفاداری به خرید ارزان نبوده و وفاداری به برند می باشد.

    سود سهام سرمایه گذاران در شرکت هایی که برند قوی دارند بیشتر از سایر شرکت هاست.

    مدیریت برند

    قدرت و ارزش یک برند با افزایش تعداد نفراتی که از وجود آن آگاهی دارند، از آن پیروی می کنند، و به آن اعتماد دارند بیشتر می شود.

     

    وجوه تمایز خود را جدی بگیرید

    یکی از ضعف های اساسی شرکت های ایرانی درحوزه مدیریت برند، کم توجهی آنها به تمایز برندشان در بازار است.

    امروزه ثابت شده است که تمایز محصولات و برند ها در بازارهای رقابتی عمر مفید دارد. عمر مفید وجوه تمایز برندها، در پیچیده ترین رده های محصول، بیشتر از 18 ماه نیست.

    شرکت ها باید متداوما مراقب وضعیت تمایزشان در بازار باشند، از آن مراقبت و حفاظت کنند، و آن را به روز در آورند.

     

     

    وجوه تمایز خود را جدی بگیرید

    آکر وجه تمایز برندها را به منزله موتور قطار شرکت های دارنده آنها می داند و از آن به عنوان دلیل موفقیت آنها در بازارهای رقابتی یاد می کند

    وجوه تمایز یک برند باید از سه بعد مورد مطالعه قرار گرفته و طراحی شوند:

    • دلخواه Desirable (از دیدگاه مصرف کننده)
    • قابل ارائه Deliverable (از دیدگاه تولید کننده) و
    • متمایز کننده Differentiating (از دیدگاه رقابتی)

     

    وجه تمایز شما که دارای سه ویژگی فوق باشد چیست؟

     

    فواید برند؟

    • سهولت سفارش دهی و پیگیری آن
    • جلو گیری از تقلید رقبا
    • جلب مجموعه ای از مشتريان وفادار و سودآور
    • کمک به شرکت ها در بخش بندی بازارشان
    • اعتلای وجهه یک شرکت
    • برند ها موجب می شوند که صاحبان آنها بهترین انگیزه ها را برای نشان دادن رفتار صحیح و مناسب داشته باشند.

     

     

    چرا برند؟

    • اما، شاید مهمترین فایده یک برند این باشد که ثروت تولید می کند.
    • üپیش بینی می شود که در حال حاضر، 33% از ثروت جهانی مربوط به برند است.
    • üارزش دارائی های نامشهود صد شرکت مندرج در فهرست FTSE در اواخر دهه 1980 در حدود 40% کل ارزش دارائی ها و در سال 2002 بالغ بر 70% کل ارزش دارائی های آنها بوده است.
    • üچه مقدار از این ثروت جهانی متعلق به شرکتهای ایرانی است؟
    • üبرای به دست آوردن سهمی از این ثروت جهانی (در سطح سازمانی و در سطح کشوری) چه برنامه ریزی خاصی انجام داده ایم؟

     

     

    اهمیت اقتصادی برند

    • شاید مهمترین فایده یک برند این باشد که ثروت تولید می کند.
    • ü59% ارزش سرمایه گذاری شرکت کوکاکولا، 61% ارزش سرمایه گذاری شرکت نستله، و 64% ارزش سرمایه گذاری شرکت مک دونالد مستقیما مربوط به ارزش برند سازمانی (corporate brand) آنهاست.
    • üمجموع نسبت ارزش دفتری/ارزش بازار 500 شرکت برتر آمریکا (ُS&P500) در ابتدای دهه 1980 معادل 140% و اواسط دهه 1990 معادل 350% و در سال 2003 به بیش از 470% رسیده است.

     

     

     

    ÝåÑÓÊ ÈÇ ÇÑÒÔ ÊÑیä ÈÑäÏåÇی ÓÇá  2012

     

    ÝåÑÓÊ ÈÇ ÇÑÒÔ ÊÑیä ÈÑäÏ åÇی ÓÇá 2012    

     

    برند چگونه باعث تولید ثروت می شود؟

     

    • افزایش وفاداری مشتریان (هر فامیل وفادار به برند P&G در هر سال بابت خرید محصولات آن شرکت 725 دلار بیشتر از محصولات مشابه پول می پردازد).
    • تسهیل تامین مالی شرکت ها
    • افزایش ارزش برند    افزایش قیمت سهام
    • ثبات در کسب درآمد
    • پایداری اشتغال نیروی انسانی

     

     

     

     

     

    به امید موفقیت شما در ورود به عرصه مشتری مداری و برند سازی

    میراحمد امیرشاهی

     

     

  • مديريت استراتژيك و انواع استراتژي‌ها

     

    مديريت استراتژيك و انواع استراتژي‌ها

     

    تهيه و تخليص

    محمد رضايي

     

    فهرست مطالب

    عنوان                                                                                                                                   صفحه

    فهرست مطالب                                                                                                                             2

    پيشگفتار                                                                                                                                     4

    • فصل 1 – مباني مديريت استراتژيك             5
    • مفهوم مديريت استراتژيك             5
    • سطوح مديريت استراتژيك             6

    1-2-1- سطح كل سازمان                                                                                                              6

    1-2-2- سطح بخشي / كسب و كار                                                                                                  6

    1-2-3- سطح وظيفه اي                                                                                                                6

    1-3- چارچوب جامع تدوين استراتژي                                                                                     7

    1-3-1- مرحله شروع                                                                                                                    7

    1-3-2- مرحله ورودي                                                                                                                   7

    1-3-3- مرحله تطبيق يا مقايسه                                                                                                      7

    1-3-4- مرحله تصميم گيري                                                                                                          8

    1-4- فرآيند انتخاب استراتژي                                                                                                          8

    فصل 2- تشريح مرحله شروع                                                                                                  10

    2-1- تعيين ماموريت و پارامترهاي آن                                                                                                10

    2-2- نمونه كار برگ هاي تهيه بيانه ماموريت                                                                                     12

    فصل 3- تشريح مرحله ورودي                                                                                                 15

    3-1- بررسي عوامل خارجي (مفهوم محيط عمومي و تخصصي)                                                                 15

    3-2- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي                                                                              16

    3-3- بررسي عوامل داخلي                                                                                                              18

    3-4- رويكرد وظيفه اي در بررسي عوامل داخلي                                                                                    19

    3-5- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي                                                                               19

    فصل 4- انواع استراتژيها                                                                                                         21

    4-1- استراتژيهاي سطح كل سازمان                                                                                                 21

    4-1-1- استراتژي هدايتي                                                                                                              22

    4-1-1-1- استراتژي هاي رشد و دسته هاي آن                                                                                   23

    – استراتژي تمركز                                                                                                             23

    – استراتژي تنوع                                                                                                               23

    4-1-1-2- استراتژيهاي ثبات و دسته هاي آن                                                                                     24

    4-1-1-3- استراتژيهاي كاهش و دسته هاي آن                                                                                   25

    4-1-2- استراتژيهاي پرتفوليو                                                                                                          26

    4-1-3- استراتژيهاي سرپرستي                                                                                                        27

    4-2- استراتژيهاي سطح كسب و كار                                                                                                 28

    4-2-1- استراتژيهاي توسعه                                                                                                            28

    4-2-2- استراتژي هاي رقابتي                                                                                                         29

    4-2-3- استراتژي هاي مشاركتي                                                                                                     30

    4-3- استراتژيهاي سطح وظيفه اي                                                                                                   31

    4-3-1- استراتژيهاي بازاريابي                                                                                                         31

    4-3-2- استراتژيهاي مالي                                                                                                              32

    4-3-3- استراتژيهاي تحقيق و توسعه                                                                                                32

    4-3-4- استراتژيهاي توليد و عمليات                                                                                                 33

    4-3-5- استراتژيهاي مديريت منابع انساني                                                                                         33

    4-3-6- استراتژيهاي سيستم اطلاعاتي                                                                                              34

    4-4- مختصري درخصوص تجزيه و تحليل سوات (SWOT)                                                               34

    4-4-1- استراتژيهاي SO                                                                                                             35

    4-4-2- استراتژيهاي WO                                                                                                            35

    4-4-3- استراتژيهاي ST                                                                                                              36

    4-4-4- استراتژيهاي WT                                                                                                37

     


    فصل 1

    مباني مديريت استراتژيك

    • مفهوم مديريت استراتژيك

    مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه اي است كه سازمان را قادر
    مي سازد به مقاصد خود دست يابد . مديريت استراتژيك شامل سه بخش اصلي تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي
    مي باشد. اين سه بخش كه در نمودار 1-1 نشان داده شده اند، ارتباطي تنگاتنگ و متقابل دارند. بايد توجه داشت كه هر بخش داراي اجزا و مراحل خاص خود است كه در نمودار 2-1 نشان داده شده اند.

     

     

     

    تدوين استراتژي: در اين مرحله ماموريت سازمان / شركت تعيين شده، عوامل خارجي و داخلي بررسي مي شوند تا فرصت ها، تهديدها، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژي هاي سازمان در سطوح مختلف تعيين شوند.

    اجراي استراتژي: در اين مرحله استراتژي هاي تعيين شده در مرحله تدوين بايستي به اجرا درآيند. براي اجراي استراتژي ها ابتدا اهداف و سياست ها در راستاي ماموريت و استراتژي ها تعيين شده و براساس آنها منابع سازمان تخصيص داده مي شوند و سپس در ساختار مناسبي و با فرهنگ سازنده هدايت مي شوند تا استراتژي ها به اجرا درآيند.

    ارزيابي استراتژي: در اين مرحله تعييرات احتمالي عوامل اثرگذار داخلي و خارجي و اثرات احتمالي آنها بر ماموريت، اهداف و استراتژي ها و راه كارهاي اجرايي بررسي مي شود، همچنين نحوه انجام هركدام از مراحل تدوين و اجراي استراتژي از ابعاد مختلف مورد مداقه قرار مي گيرند و در نهايت نتايج به دست آمده و نحوه دستيابي به آنها (عملكرد) مورد ارزيابي قرار مي گيرند تا انحرافات احتمالي شناسايي شده و در جهت رفع آنها اقدام شود.

     

    نمودار 2-1 الگوي مديريت استراتژيك

    بخش تدوين استراتژي   بخش اجراي استراتژي   بخش ارزيابي استراتژي
      بررسي عوامل خارجي       محاسبه و ارزيابي عملكرد
    بيانيه ماموريت   تدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژي ها   تعيين اهداف تعيين سياست ها تخصيص منابع  
      بررسي عوامل داخلي        

     

    • سطوح مديريت استراتژيك

    فرايند مديريت استراتژيك داراي سه سطح است بدين معني كه در سازمان هاي مادر تخصصي يا شركتهايي كه داراي چند كسب و كار هستند، استراتژي ها در سه سطح از سازمان تعيين مي شوند، در سازمان هايي كه كوچك بوده و از ساختارتخت تري برخوردارند،  ممكن است در دو سطح تعيين شوند (معمولا” سطح كل سازمان و سطح واحدهاي كسب و كار يكي است) سطوح سه گانه مديريت استراتژيك عبارتند از:

    1-2-1- سطح كل سازمان: هدف از تدوين استراتژي در اين سطح، هدايت كل مجموعه تخصيص بهينه منابع در آن است. در واقع جهت حركت كل گروه سازماني در اين سطح مشخص مي شود و اهداف و مقاصد عمومي به منظور نيل به آنها تعيين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي كل شركت مي نامند.

    1-2-1- سطح بخشي/ واحد تجاري استراتژيك/ كسب و كار: در سازمانهاي بزرگ كه داراي واحدهاي مستقل مختلفي هستند، در راستاي ماموريت و استراتژي هاي سطح كل سازمان، براي هركدام از كسب و كارها/واحدهاي تجاري استراتژيك سازمان نيز ماموريت و استراتژي هايي تعيين مي شود . به استراتژي هاي اين سطح استراتژي هاي كسب و كار اطلاق مي شود.

    1-2-3- سطح وظيفه اي: در اين سطح نيز براساس اهداف و استراتژي هاي سطوح بالاتر براي هركدام از وظايف واحدهاي تجاري استراتژيك، استراتژي وظيفه اي تعيين مي شود. مسئوليت بزرگتر و اصلي مديران اين سطح، اجرا يا پياده كردن استراتژي ها و برنامه هاي استراتژيك سازمان است. براي سطح وظيفه اي ممكن است مجموعه اي از استراتژي ها وجود داشته باشد كه هركدام در جهت استفاده بهينه از منابع دردسترس بمنظور كمك به استراتژي هاي واحد بازرگاني تدوين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي وظيفه اي مي گويند.

     

    نمودار 3-1 سطوح مديريت استراتژيك

    سازمان

    استراتژي سطح سازمان

    جهت هايي كه سازمان بايد تعقيب كنند
    كسب و كار3
    كسب و كار2
    كسب و كار1

    استراتژي سطح كسب و كار

    شيوه هاي عمده رقابت در هريك

    از بخشها وفعاليت هاي اصلي سازمان
    مالي
    بازاريابي
    توليد و عمليات
    تحقيق و توسعه

    استراتژي سطح وظيفه اي

    شيوه هاي عمده رقابت در هريك از

    بخش ها و فعاليت هاي اصلي سازمان

     

    1-3- چارچوب جامع تدوين استراتژي

    براي تدوين استراتژي، از چارچوبي با عنوان چارچوب جامع تدوين استراتژي استفاده مي شود. اين چارچوب كه در نمودار 4-1 نشان داده شده است، ابزارها و روشهايي را ارائه مي كند كه براي انواع سازمان ها (در اندازه هاي گوناگون) مناسب است و به استراتژييست ها كمك مي كند تا استراتژي ها را شناسايي ، ارزيابي و گزينش كنند. اين چارچوب داراي چهار مرحله اصلي است كه عبارتند از:

    1-3-1- مرحله شروع: در اين مرحله ماموريت سازمان تعيين شده و بيانيه ماموريت آن تهيه مي شود.

    1-3-2-  مرحله ورودي: در اين مرحله، اطلاعات اصلي موردنياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . اين مرحله شامل ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) است. چه بسا شناخت بيشتري كه از داخل و خارج سازمان حاصل مي شود، منجر به تغيير ماموريت سازمان حتي در طول فرآيند مديريت استراتژيك شود. اطلاعاتي كه در اين مرحله (ورودي) به دست مي آيد مبنايي به دست مي دهد كه مي توان از مقايسه و با در نظر داشتن آنها گزينه هاي مختلف استراتژي را شناسايي و ارزيابي كرد تا بهترين استراتژي ها ا انتخاب شوند.

    1-3-3- مرحله تطبيق يا مقايسه: در اين مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموريت سازمان، عوامل اصلي داخلي (قوت ها و ضعف هاي كليدي) و عوامل اصلي خارجي (فرصت ها و تهديدهاي استراتژيك) با هم تطبيق داده مي شوند و در واقع بين آنها نوعي توازن ايجاد مي شود. در اين مرحله عوامل داخلي و خارجي با استفاده از ابزارهاي گوناگون تطبيق داده مي شوند تا استراتژي هايي شناسايي شوند كه در راستاي ماموريت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلي و خارجي باشند. ابزارهايي كه در اين مرحله براي تطبيق عوامل مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ماتريس سوات (SOWT) و ماتريس داخلي و خارجي (IE)

    1-3-4- مرحله تصميم گيري: در مرحله آخر، با استفاده از ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)
    گزينه هاي مختلف استراتژي هاي شناسايي شده در مرحله قبل (مرحله تطبيق)، به شيوه هاي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرند. اين ماتريس جذابيت نسبي انواع استراتژي ها را مشخص مي كند و بدين گونه براي انتخاب استراتژي هاي خاص يك مبناي عيني ارائه مي دهد.

     

    نمودار 4-1چارچوب جامع تدوين استراتژي

    مرحله شروع
    تعيين ماموريت و تهيه بيانيه ماموريت سازمان
    مرحله ورودي
    ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
    مرحله تطبيق يا مقايسه
    ماتريس سوات ماتريس داخلي و خارجي
    مرحله تصميم گيري
    ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي

     

    1-4-فرآيند انتخاب استراتژي

    انتخاب استراتژيك عبارت است از ارزيابي استراتژي هاي مختلف و انتخاب بهترين آنها. مدارك بسياري وجود دارد كه تاييد مي كند هرگاه شركت با محيطي پويا مواجه مي شود بهترين تصميم هاي استراتژيك ، لزوما” مورد قبول همه تصميم گيرندگان نمي باشد، حتي ممكن است با اين تصميم مخالفت هاي شديدي صورت گيرد و يا بين تصميم گيرندگان برخوردي هم پيش آيد.

    در به كارگيري چارچوب جامع تدوين استراتژي، بايد يكپارچگي در قضاوت شهودي و تجزيه و تحليل هاي منطقي را در نظر داشت. يعني در عين حال كه از تجزيه و تحليل هاي علمي و كمي براي شناسايي و انتخاب استراتژي ها استفاده مي شود بايد از قضاوت هاي شهودي، مباحثه و گفتگو و استفاده از نظرات افراد نيز بهره مند بود. به طوري كه استراتژيست ها بايد از ابزار تحليلي براي تسهيل ارتباطات و نه از بين بردن آن استفاده كنند. در عين حال اگر اطلاعات عيني وجود نداشته باشد و اگر اين اطلاعات به روشهاي علمي تجزيه و تحليل نشود، در فرآيند تدوين استراتژي ها عواملي چون تعصبات شخصي، سياست، احساسات يا عواطف و شخصيت  نقش اصلي را ايفا مي كند.

     

    فصل دوم

    تشريح مرحله شروع

    2-1- تعيين ماموريت و پارامترهاي آن

    ماموريت يك سازمان نشاندهنده علت يا فلسفه وجودي و رسالت سازمان بوده و به عبارتي ديگر بيانگر هويت سازمان است. هر سازمان چه مكتوب باشد چه نباشد، داراي يك فلسفه يا ماموريت است. اين فلسفه و ماموريت كه هرگونه فعاليت سازمان و رفتار كاركنانش را شكل مي دهد، بنا به عقايد و ارزش هاي صاحبان و مديران سازمان شكل مي گيرد. اگر ماموريت يك سازمان را در قالب يك سند مكتوب كرده و به اطلاع ذينفعان سازمان برسانيم و آن را فراراه فعاليت هاي سازمان قرار دهيم، در واقع بيانيه ماموريت سازمان را تهيه كرده ايم. بنابراين بيانيه ماموريت، جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شود.

    با توجه به اين كه ماموريت سازمان بيش از ساير فرآيندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي خورد و همگان از آن آگاه
    مي شوند، پس شايسته است تا بسياري از موارد زير را شامل شوند:

    محصول (كالا يا خدمت): مهمترين قسمت يك بيانيه ماموريت و در واقع هدف از تهيه اين بيانيه اين است كه براي همگان مشخص شود كه شركت چرا به وجود آمده است و به چه كاري مشغول مي باشد. بنابراين بايد در بيانه ماموريت عنوان شود كه محصولات (كالاها و خدمات) عمده شركت چيست؟

    مشتري: بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه مشتريان شركت چه كساني هستند؟ علاوه بر اين كه در بيانيه ماموريت سازمان مشخص مي شود كه ما به چه كاري مشغول هستيم (يعني چه كالايي را توليد يا چه خدمتي را ارايه مي كنيم) همچنين بايد مشخص شود كه كالاها و خدماتي كه شركت ارايه مي كند براي چه كساني مي باشد (يعني مشتريان چه كساني هستند).

    بازار: علاوه بر اين كه شركت، كالاها و خدمات و مشتريان آنها را معين مي كند همچنين بايد مشخص كند كه بازار هدف اين شركت چيست، در چه نوع بازار يا بازارهايي فعاليت مي كند يا مي خواهد به آنها وارد شود و محدوده و گستردگي جغرافيايي آن چقدر است. بنابراين بايد در بيانيه ماموريت سازمان، نوع و گستردگي بازارها مشخص شده و معلوم شود كه شركت در كجا رقابت مي كند؟ شناخت دقيق بازارهاي فعاليت و بيان آن در بيانيه ماموريت هم براي كاركنان و مديران شركت و هم براي ساير ذينفعان سودمند است.

    فن آوري: شركت بايد با در نظر گرفتن وضعيت محيط، بازار، رقبا، مشتريان و ساير عوامل، تكنولوژي مناسب براي توليد كالا و ارايه خدماتي قابل رقابت در بازار را انتخاب كند.

    توجه به بقاء رشد و سودآوري: هر شركتي در وهله اول بايد توان تداوم حيات داشته باشد، پس بايد همواره به فكر رشد و توسعه و پيشي گرفتن از رقبا باشد و در نهايت اين كه هر فعاليتي كه انجام مي دهد و هر روندي كه طي مي كند بايد به سودآوري بينجامد تا بقا و رشد شركت را عملي كند. بنابراين در بيانيه ماموريت بايد به اين موارد مهم نيز توجه كافي مبذول شود

    شايستگي متمايز: شركتها در راستاي كاميابي معمولا تلاش مي كنند تا نسبت به رقباي خود از مزيت رقابتي برخوردار باشند و براي اين كار بايد به قابليتي ويژه دست يابند. بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي متمايز مي باشد؟ اين قابليت نيز همانند فن آوري مدرن مي تواند در جلب توجه و اطمينان خاطر مشتريان و سرمايه گذاران بالقوه مفيد واقع شود. زيرا آن چيزي را مورد تاكيد قرار مي دهد كه فقط خود شركت دارد و رقباي ديگر يا چنين توانمندي را ندارند يا اين كه تعداد كمتري آن را دارند.

    توجه به تصور مردم : تصوير ذهني عمومي از شركت ها براي آنها از اهميت زيادي برخوردار است. چرا كه تصوير ذهني مثبت در اثر عملكردي شايسته مي تواند موفقيت شركت را به ارمغان آورد و برعكس تصوير ذهني منفي به هر دليلي باعث ناكامي شركت شود. بنابراين شركت همواره بايد به فكر ايجاد تصوير ذهني مثبت در عموم باشد . بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه آيا شركت نسبت به مسايل اجتماعي، جامعه و محيط واكنش مناسب نشان
    مي دهد؟

    توجه به كاركنان: امروزه كاركنان به خاطر ارزشي كه با فكر و عمل خود براي شركت ايجاد مي كنند از جمله مهمترين منابع شركتها به شمار مي روند به طوري كه موفقيت شركتها در گرو برخورداري از نيروي انساني توانمند است. اين نيروها براي بروز قابليت هاي خود نيازمند توجه ويژه شركت به آنهاهستند. بنابراين شركتها بايد از همه جوانب به فكر آسايش و رضايت كاركنان خود باشند و در بيانيه ماموريت خود نشان دهند كه كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي آيند . اين امر تاثير بسيار مثبتي مي تواند برروي كساني داشته باشد كه مي خواهند به عنوان نيروي انساني وارد سازمان شوند و از توانمندي بالايي نيز برخوردارند. حتي اين مسئله مي تواند بر روي مشتريان ، اتحاديه هاي كارگري، نهادهاي دولتي و غيره اثرات مثبتي داشته باشد.

    با در نظر گرفتن ويژگي هاي ماموريت، اين موارد را به صورت منسجم و با جملاتي روان و مرتبط به هم در كنار هم قرار مي دهيم تا بيانيه ماموريت سازمان به گونه اي قابل فهم براي همه تهيه شود. بيانيه تهيه شده بايستي چندين و چند بار بازبيني و مرور و ويرايش شده و مورد توافق اكثريت استراتژيست ها و حتي برخي از ذينفعان قرار گيرد. به نظر مي رسد كه از اين طريق مي توان تا حدود زيادي مطلوبيت آنها را افزايش داد.

    براي هيچ شركتي چيزي به نام بهترين ماموريت وجود نخواهد داشت. بنابراين براي ارزيابي ماموريت سازمان ها بايد از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود. ماموريت يك شركت را بايد با توجه به نه شاخصي كه در بخش اجزاي ماموريت بيان شدند، ارزيابي كرد اگر يك سازمان نتواند ماموريت سازماني را به صورت الهام بخش و جامع تدوين كند،
    نمي تواند نظر مطلوب گروههاي ذينفع كنوني و بالقوه را نسبت به خود جلب كند.

    2-2- نمونه كاربرگهاي تهيه بيانيه ماموريت

    كاربرگ ب. م.1 : با توجه به مطالب و مواردي كه درباره ماموريت و بيانيه ماموريت ارايه شد، به صورت گروهي در رابطه با شركت / سازمان خود به سئوالات زير به دقت، با حوصله و با صراحت و صداقت كامل پاسخ دهيد.

    • اين سازمان/ شركت چه كالاها يا خدماتي را ارايه مي دهد يا ارايه خواهد كرد؟
     

     

     

     

    • ارباب رجوع ها/ مشتريان اين/ سازمان/ شركت چه كساني هستند يا خواهند بود؟
     

     

     

    3- اين سازمان/ شركت در چه حوزه ها/ بازارهايي (داخلي/خارجي، انحصاري/ رقابتي، توليدي/خدماتي و…)و در چه محدوده جغرافيايي فعاليت مي كند يا خواهد كرد؟

     

     

     

    4- اين سازمان/ شركت براي انجام فعاليت هاي خود از چه نوع فنآوري و با چه سطح پيشرفتگي بهره مي گيرد يا خواهد گرفت؟

     

     

     

    5- چه باورها، ارزش ها، آرمان ها، آرزوها و اولويت هاي اخلاقي بنيادي بر اين سازمان/ شركت حاكم است؟

     

     

     

     

    6- اين سازمان/ شركت از چه مزيتي رقابتي يا ويژگي متمايزي نسبت به سايز سازمان ها/ رقباي خود برخوردار است؟

     

     

     

     

    7- اين سازمان/ شركت چقدر به كاركنان و مسائل آنها (آسايش، رضايت، خواسته ها و…) اهميت داده و توجه دارد؟

     

     

     

     

    8- اين سازمان / شركت تا چه حد نسبت به مسائل اجتماعي (امور خيريه ، حفظ محيط زيست و…) حساس بوده و به تصوير ذهني جامعه از عملكرد خود اهميت مي دهد؟

     

     

     

     

    9- در اين سازمان/ شركت تا چه اندازه به بقاء ، رشد و سودآوري توجه مي شود؟

     

     

     

     

    كاربرگ ب.م.2: لطفا” با توجه به كاربرگ قبلي، بيانيه ماموريت شركت/ سازمان خود را از تلفيق پاسخ سئوالات كاربرگ ب.م.1 و رعايت ويژگي هاي ماموريت،  در كادر زير مرقوم فرماييد.

    بيانيه ماموريت شركت / سازمان

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل 3

    تشريح مرحله ورودي

    3-1- بررسي عوامل خارجي (مفهوم محيط عمومي و تخصصي)

    بررسي محيطي عبارت است از نظارت، ارزيابي و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محيط سازماني، ميان افراد كليدي و موثر آن سازمان. بررسي محيطي همچنين ابزاري است كه شركت از آن براي جلوگيري از شوك هاي استراتژيك و تضمين سلامتي بلندمدت بهره مي برد. تحقيقات نشان داده است كه بين بررسي محيطي و سود شركت رابطه مستقيمي وجود دارد. در بررسي عوامل خارجي، فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركتها شناسايي مي شوند تا مديران بتوانند با تدوين استراتژي هاي مناسب از فرصت ها بهره برداري كنند و اثرات عوامل تهديدكننده را كاهش دهند يا از آنها پرهيز نمايند.

    لازم به يادآوري است كه فرصت ها و تهديدهايي كه از بررسي عوامل محيط كلان و خرد سازمان شناسايي مي شوند به منظور تدوين استراتژي در سطوح مختلف قابل استفاده هستند و د رسطوح پايين تر و به ويژه سطح وظيفه اي نيازي به شناسايي مجدد آنها نيست. در حالي كه قوت ها و ضعف هاي هر سطح بايستي به طور جداگانه از بررسي عوامل داخلي همان سطح شناسايي شوند.

    محيط را معمولا” به دو لايه: محيط عمومي يا كلان و محيط تخصصي يا خرد تقسيم مي كنند.

    محيط عمومي: شامل نيروهاي كلاني است كه به طور غيرمستقيم بر فعاليت هاي سازمان اثر مي گذارند.

    محيط تخصصي: شامل آن دسته از عناصر يا گروههايي است كه به طور مستقيم بر شركت تاثير مي گذارند و خود نيز از آن تاثير مي پذيرند. اين گروهها (ذينفعان) عبارتند از : دولت ، عرضه كنندگان، رقبا، مشتريان، بستانكاران، كاركنان، اتحاديه هاي كارگري و تجاري و غيره. محيط تخصصي شركت را مي توان همان صنعتي دانست كه شركت در آن فعاليت مي كند.

    بايد هم بر محيط عمومي و هم بر محيط تخصصي نظارت كرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژيك را كه در موفقيت يا شركت تاثير و نقش به سزايي دارند، كشف و شناسايي كرد. اگر محيط سازمان را به محيط كلان يا عمومي و خرد يا تخصصي تقسيم كنيم. محيط كلان مي تواند تاثير عميقي بر شركت و محيط خرد آن داشته باشد. اجزاي محيط خارجي شركت (شامل محيط عمومي و تخصصي) را در نمودار 1-3 مي توان مشاهده كرد.

     

    نمودار 1 -3 اجزاي محيط خارجي شركت (شامل محيط عمومي و تخصصي)

    محيط عمومي (كلان)

     
    نيروهاي اقتصادي                                                                                              نيروهاي اجتماعي – فرهنگي

     

     

    (مديران،مالكان و سهامداران

    سازمان

    (ساختار، فرهنگ و منابع)

    نيروهاي جهاني                                                                                                                            
     

    نيروهاي تكنولوژيكي                                                                           نيروهاي سياسي – قانوني /حقوقي

     

    3-2- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

    با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي، هريك از عوامل استراتژيك محيط هاي كلان (اقتصادي، اجتماعي و…) و تخصصي (مشتريان، رقبا و…) كه در ماتريس اولويت عوامل خارجي شناسايي و اولويت بندي شده اند، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شوند. عوامل اولويت دار در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه آيا سازمان در آينده اي كه مي خواهد براي آن برنامه ريزي كند، فرصت هاي بيشتري خواهد داشت يا با تهديدهاي بيشتري مواجه خواهد شد.

    نمودار 3 – 3 ، ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را نشان مي دهد. گام هاي تهيه اين ماتريس عبارتند از:

    • در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار خارجي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها فهرست مي شوند.
    • سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر، ضريب اهميتي بين صفر الي يك (0 – 1) به آن عامل ها تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه اي باشد كه مجموع ضرايب تمام عوامل بيش از يك 1 نباشد.
    • در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن فرصت ها و تهديدها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به فرصت ها) و رتبه 2 يا 1 (به تهديدها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر فرصت پيش روي شركت/ سازمان يك فرصت استثنايي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك فرصت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر تهديد رودر روي شركت/ سازمان يك تهديد معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك تهديد جدي باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود. همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت تهديد جدي حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد.
    • در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل در هم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (فرصت يا تهديد) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از مجموع امتيازات به دست آمده، امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از فرصت يا تهديد تعيين مي شود.
    • چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 5/2 باشد، بدين معني است كه طبق
      پيش بيني، فرصت هاي پيش روي سازمان بر تهديدهاي آن غلبه خواهد كرد و اگر اين امتياز كم تر از 5/2 باشد نشان دهنده غلبه تهديدها بر فرصت ها خواهد بود.
    • نمره اي كه از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان به دست مي آيد جهت تعيين استراتژي در همه سطوح و تشكيل ماتريس داخلي و خارجي در آنها قابل استفاده بوده و نيازي به محاسبه مجدد در آن سطوح ندارد. در حالي كه نمره ماتريس ارزيابي عوامل داخلي بايستي در هر سطح به طور جداگانه محاسبه و لحاظ گردد.

     

     

     

    عوامل خارجي اولويت دار ضريت اهميت نسبي رتبه نمره = ضريب اهميت × رتبه
    فرصت ها      
    تهديدها      
    جمع نمره 1   4 ›x  › 0

     

    3-3- بررسي عوامل داخلي

    عوامل داخلي عواملي هستند كه مربوط به درون شركت يا سازمان هستند و برخلاف عوامل خارجي در كنترل مديريت سازمان مي باشند.

    از بين عوامل داخلي، عوامل قوت عواملي هستند كه نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت يا نسبت به رقباي آن براي سازمان مزيت به حساب آيند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت ها و توانايي هايي است كه سازمان را قادر مي سازد استراتژي هايش را به درستي و به خوبي طراحي و اجرا كند. بايد توجه داشت كه استراتژي هاي گوناگون نيازمند مهارت ها و توانايي هاي متفاوتي هستند. اگر نقاط قوت سازمان به گونه اي باشند كه تعداد زيادي از رقبا از آنها برخودار باشند؛ نقاط قوتي معمولي هستند كه سازمان را در بهترين حالت در وضعيت برابري رقابتي قرار مي دهند و سازمان مي تواند با استفاده از آنها به عملكرد اقتصادي عادي دست يابد. اگر نقاط قوت منحصر به سازمان بوده يا در تعداد كمي از رقبا وجود داشته باشد مي توان گفت كه سازمان به شايستگي متمايزي دست يافته است كه براي هركسي قابل دستيابي نيست . با داشتن چنين قابليت هايي، سازمان از مزيت رقابتي برخوردار مي شود و اگر مزيت رقابتي سازمان به گونه اي باشد كه در محيط ، بازار و در ميدان رقابت دوام بيشتري داشته و توسط ساير رقبا به راحتي تقليد نشود در آن صورت به يك مزيت رقابتي پايدار تبديل خواهد شد.

    در مقابل، عواملي ضعف تلقي مي شوند كه سازمان توانايي انجام آنها را ندارد در حالي كه قبلا” مي توانست انجام دهد يا رقباي اصلي اين توانايي را دارند. كهنگي و فرسودگي ماشين آلات، فقدان منابع مالي و غيره از آن جمله هستند. نقاط ضعف؛ مهارت ها و توانايي هايي هستند كه سازمان به خاطر عدم برخورداري از آنها نمي تواند استراتژي هايي را انتخاب و اجرا كند كه از ماموريت سازماني حمايت شود. يك سازمان در مقابله با ضعف هاي خود بايد جهت كسب نقاط قوت لازم براي طراحي و اجراي استراتژي هاي حمايت كننده از ماموريت خود سرمايه گذاري كند.

    بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. براي اين كار بايد با استفاده از رويكرد وظيفه اي عوامل داخلي را (قوت و ضعف سازمان) كه نقش حياتي در موفقيت سازمان دارند شناسايي نموده و به آنها اولويت داد، به گونه اي كه مهمترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شركت را تعيين كرد. پس از اين كه با مشاركت مديران و كاركنان و در قالب رويكرد وظيفه اي، قوت ها و ضعف هاي داخلي شناسايي شدند در يك ماتريس آنها مورد ارزيابي قرار مي گيرند تا وضعيت سازمان از نظر برخورداري از قوت و ضعف در آينده مشخص شود.

    3-4- رويكرد وظيفه اي در بررسي عوامل داخلي

    هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. در هيچ شركتي نقاط قوت و ضعف همه واحدها يكسان نيست. مديريت استراتژيك فرآيندي است كه به روابط متقابل بسيار زيادي نياز دارد و در اجراي آن ايجاب مي كند كه بين مديريت سازمان و مديريت واحدهاي بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه هاي هماهنگي اثربخشي وجود داشته باشد. موفقيت سازمان در گرو همكاري و همياري مديران و كاركنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاهها ، نظرات و عقايد خود را ارايه نمايند. مواردي كه در رويكرد وظيفه اي مورد بررسي قرار مي گيرند عبارتند از : مديريت ، بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات تحقيق و توسعه اطلاعات رايانه اي.

    مديريت: مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است: برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزه، تامين نيروي انساني و اعمال كنترل. عملكرد مديريت براساس وظايف آن بررسي مي شود تا قوت ها و ضعف هاي آن در داخل سازمان شناسايي شود.

     

    3-5- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

    در فرآيند بررسي عوامل داخلي پس از اين كه با استفاده از رويكرد وظيفه اي، عوامل كليدي داخلي (قوت ها و ضعف ها) شناسايي شدند، بايد اين عوامل موردارزيابي قرار گيرند تا مشخص شود كه سازمان در مجموع داراي قوت است يا ضعف. براي اين كار: ابتدا از طريق ماتريس اولويت عوامل داخلي، عوامل شناسايي شده از داخل سازمان، اولويت بندي خواهند شد تا عوامل استراتژيك داخلي براي بررسي بيشتر تعيين شوند. سپس عوامل استراتژيك شناسايي شده ( كه شامل قوت ها و ضعف هاي كليدي سازمان مي باشند) از طريق ماتريس ارزيابي عوامل داخلي، ارزيابي و امتيازبندي خواهند شد تا وضعيت كلي سازمان از نظر برخورداري از قوت ها و ضعف هاي داخلي مشخص شود. ابزار ارزيابي عوامل داخلي، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي است كه شباهت زيادي به ماتريس ارزيابي عوامل خارجي دارد. با استفاده از اين ماتريس هريك از عوامل استراتژيك داخلي كه در ماتريس اولويت عوامل داخلي شناسايي شده اند، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست مي شوند. اين قوت ها و ضعف هاي شناسايي شده در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه سازمان داراي قوت است يا از ضعف رنج مي برد. نمودار 4 – 3، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را نشان
    مي دهد. گام هاي تهيه اين ماتريس را به صورت زير مي توان د ر نظر داشت:

    • در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار داخلي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها ليست مي شوند.
    • سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر ضريب اهميتي بين صفر الي يك (1 – 0) به آن عامل تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه اي باشد كه جمع ضرايب تمام عوامل بيش از يك (1) نباشد.
    • در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن قوت ها و ضعف ها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به قوت ها) و رتبه 2 يا 1 (به ضعف ها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر قوت هاي پيش روي شركت/ سازمان، يك قوت عالي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك قوت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر ضعف رو در روي شركت/ سازمان، يك ضعف معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك ضعف بحراني باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود . همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت ضعف بحراني حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد.
    • در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل درهم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (قوت يا ضعف) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از جمع امتيازات به دست آمده امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف تعيين مي شود.
    • چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 2.5 باشد. بدين معني است كه طبق پيش بيني هاي به عمل آمده، قوت هاي پيش روي سازمان بر ضعف هاي آن غلبه خواهد داشت و اگر اين امتياز كمتر از 5/2 باشد نشاندهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها خواهد بود.

     

    عوامل خارجي اولويت دار (استراتژيك) ضريت اهميت رتبه امتياز = ضريب × رتبه
    قوت ها      
    ضعف ها      
    جمع نمره 1   4 ›x  › 1

     

    فصل 4

    انواع استراتژي ها

        استراتژي را ميتوان راه و روش تحقق مامــوريت سازمان تلقي كرد ، به گونه اي كه از اين راه سازمان عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها ) وعوامل داخلي ( قوت ها و ضعفها) را بررسي و شناسايي كرده و از قوت هاي داخلي و فرصت هاي خارجي به درستي بهره برداري نموده ، ضعف هاي داخلي را از بين ببردو از تهديدهاي خارجي نيز بپرهيزد.

    در بررسي استراتژي ها درباره شيوه انتخاب استراتژي هايي بحث مي شود كه ميتوان بدان وسيله به بهترين شكل ممكن ماموريت سازمان را تحقق بخشيد . توجه همزمان  به ماموريت سازمان واستراتژي ها و بررسي اطلاعات داخلي و خارجي سازمان ، مبنايي  به دست مي دهد كه ميتوان بر آن اساس استراتژي هاي قابل اجرا را شناسايي و مورد ارزيابي قرار داد استراتژي ها باعث مي شـــوند كــه سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت كنوني خود پا فراتر گذاشته و به جايگاه مورد نظر ( درآينده ) دست يابد . تجزيه وتحليل موقعيت ( داخلي وخارجي ) و در نظر داشتن ماموريت سازمان ، براي بررسي و انتخاب استراتژي ضروري است

    باوجود اين كه مطلب فوق تا حدود زيادي صحت دارد ولي بايد توجه داشت هرسازماني كه متولد مي شود و دوره عمر خود را تا مرحله زوال طي مي كند همواره هدف مشخصي دارد و آن تداوم حيات وكسب موفقيت روز افزون مي باشد كه البته به دنبال اين اهداف ، اهدافي چون ارايه محصولاتي با كيفيت و قيمت مناسب ، جلب رضايت مشتريان ، توجه به جامعه وتصورات عموم، منتفع ساختن ذينفعان و 000 مطرح مي شود و درسايه رقابت فزاينده و تلاطمات محيطي ، نگرش بلندمدت ، گرايش به محيط ،عملكردي بهتر از رقبا ، تنوع فعاليتها و 000 ضرورت پيدا مي كند .

    بنابراين باوجود منحصر به فرد بودن ماموريت ، اهداف و فعاليتهاي سازمانها ، همه آنها درحالت كلي در هر زمينه اي كه فعاليت داشته باشند به دنبال بقاوپيشرفت هستند . براين اساس ميتوان استراتژي هاي سازمانها را درحالت كلي درهرزمينه اي كه فعاليت داشته باشند در شرايط مختلف محيطي و داخلي براي رسيدن به اهداف پيشرفت ، حفظ وضع موجود يا پسرفت در سطح مختلف تقسيم بندي كرد .

     

    4 ـ 1 ـ استراتژي هاي سطح كل سازمان

    براي تعيين استراتژي در سطح كل شركت / سازمان ، بايستي چشم انداز و ماموريت سازمان وعوامل محيطي و داخلي آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلند مــدت تنظيم شده و استراتژي هايي بررسي وانتخاب شوند كه موفقيت مجموعه سازمان را به ارمغان آورد . در سطح كسب و كار نيز باتوجه به چشم انداز  وماموريت كلي وهمچنين باتوجه به استراتژي هايي كه براي سطح كل شركت انتخاب شده اند و با در نظر داشتن عوامل داخلي و خارجي واحد مورد نظر ، استراتژي هايي تدوين مي شوند كه در قالب استراتژي كلي سازمان منجر به موفقيت واحد در ميدان رقابت شود . در سطـــح وظيفه اي نيز به همين شكـــل و باتوجه به مواردي كه درسطــوح بالا تعيين شده اند و با درنظر داشتن عوامل آن سطح ، استــراتژي هايي تدوين مي شوند كه باعث موفقيت واحد وظيفه اي از يك طرف و واحد تجاري استراتژيك مربوطه و سازمان / شركت مادر از طرف ديگــــر شود . به خاطر شباهت موجود بين سطح كل شركت و سطح كسب و كار ( واحد تجاري استراتژيك ) ، اغلب دسته بندي هاي استراتژي در هر دو سطح قابل به كار گيري  است .

    استراتژي هاي كل شركت / سازمان را در ميتوان به سه دسته زير طبقه  بندي كرد :

    ـ استراتژي هدايتي ( هدف گيري به سمت رشد )

    ـ استراتژي هاي پرتفوليو: تجزيه وتحليل پرتفوليو(هماهنگي جريان نقدي واحدها يا كسب و كار )‌

    ـ استراتژي هاي سرپرستي ( ايجاد هم افزايي از طريق توسعه و تسهيم منابع )

     

    4 ـ 1 ـ 1 ـ استراتژي هاي هدايتي

    از آنجا  كه هر واحد توليدي يا خدماتي بايد از يك استراتژي در سطح بنگاه پيروي كند تا موقعيت رقابتي اش را تحكيم بخشد هر شركت بايد در مورد اين كه ميخواهد رشد كند يا خير تصميم گيري كند ، لذا بايد به سه پرسش زير پاسخ بدهد :

    ـ آيا ما بايد توسعه يابيم ، كوچك شويم ، يا بدون تغيير عمليات خود را ادامه بدهيم ؟

    ـ آيا ما بايد فعاليتهايمان را روي صنعت فعلي متمركز كنيم يا بايد با ورود به صنايع ديگر ، آن را متنوع سازيم ؟

    ـ اگر ميخواهيم رشد كنيم ، آيا بايد از داخل خود را توسعه بدهيم يا از طريق خريداري شركتهاي ديگر ادغام با آنها يا تشكيل شركتهاي مختلط يا همكاري با آنها ؟

    استراتژي هدايتي يك شركت ازسه جهت گيري كلي بسمت رشد (كه اصطلاحا” استراتژي هاي اصلي ناميده مي شوند ) تشكيل مي شود :

    1 ـ استراتژي هاي رشد ، فعاليتهاي شركت / سازمان را توسعه مي دهند .

    2 ـ استراتژي هاي ثبات ، تغييري در فعاليتهاي فعلي شركت /سازمان نمي دهند .

    3 ـ استراتژي هاي كاهش ، سطح فعاليتهاي شركت / سازمان را كاهش مي دهند .

    هريك از اين استراتژي ها خود به چند استراتژي ديگر ، قابل طبقه بندي هستند .

     

    4 ـ 1 ـ 1 ـ 1 ـ استراتژي هاي رشد و دسته هاي آن

    بهترين استراتژي ها در سطح بنگاه براي مؤسسات تجاري ، آنهايـــي هستند كه موجب رشد و افزايش در فروش ها ، دارايي ها ، سودها يا تركيبي از برخي يا همه آنها مي گردد . دو استراتژي رشد اصلي وجود دارد كه عبارت اند از : استراتژي تمركز در اين استراتژي بر روي يك خط توليد يا صنعت تمركز مي شود . استراتژي تنوع دراين استراتژي باتوليد محصولات ديگر يا ورود به صنايع ديگر تنوع ايجاد مي شود .

    اين استراتژي ها را ميتوان به دو صورت اجرا كرد : داخلي ، از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول جديد ، خارجي از طريق ادغام ، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها .

    ادغام تعاملي است كه دو يا چند شركت را در بر مي گيرد و طي آن سهام اين شركتها مبادله مي شود و درنهايت فقط يكـــي از آن شركتها باقي مي ماند . ادغام ها معمولا” بين شركتهاي هم اندازه و آنهايي كه رابطه خوبي با هم دارند صورت مي گيرد . خريداري ، عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر. دراين حالت شركت خريداري شده نقش شركت تابعه يا بخشي از شركت خريدار را ايفا مي كند . خريداري ، معمولا” بين شركتها به اندازه هاي مختلف روي مي دهد و ممكن است دوستانه يا خصمانه صورت پذيرد . خريداري هاي خصمانه را اغلب بلعيدن مي نامند . زماني كه يك شركت بزرگ شركت كوچكي را عليرغم رضايت آن خريداري كند ، گفته
    مي شود كه شركت خريداري شده بلعيده شده است . يك ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري با يكديگر براي دستيابي به اهداف مهم استراتژيك كه براي همه شركاسودمند خواهد بود .

     

    1 ـ  استراتژي هاي تمركز

    اگر شركت داراي خطوط توليدي اي باشد كه اين خطوط ، قابليت بالقوه اي  براي رشد و توسعه داشته باشند ، تمركز منابع روي آن خطوط توليد ، اتخاذ استراتژي رشد را معقول  وممكن مي كند . دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از : استراتژي يكپارچكي عمودي و استراتژي يكپارچكي افقي .

     
    2 ـ استراتژي هاي تنوع

    اگر خطوط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد ، مديريت شركت ميتواند استراتژي تنوع را انتخاب  كند . دو نوع اصلي استراتژي هاي تنوع عبارتند از : تنوع همگون وتنوع ناهمگون .

     

    4 ـ 1ـ 1 ـ 2 ـ استراتژي هاي ثبات و دسته هاي آن

    ممكن است يك شركت استراتژي ثبات را براستراتژي رشد ترجيح و به فعاليتهاي فعلي خود ادامه بدهد بدون اينكه تغيير مهمي در آنها بدهد . شركتي كه موفق است و در محيط قابل پيش بيني و با ثبات فعاليت مي كند  ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي ثبات استفاده كند. استراتژي ثبات در كوتاه مدت ميتوانند خيلي مفيد باشند اما درعين حال و به خصوص اگر براي مدت زمان طولاني دنبال شوند ، ميتوانند خطرناك باشند . متداولترين ومورد استفاده ترين انواع اين دسته از استراتژي عبارتند از : استراتژي توقف /آغاز محتاطانه ، استراتژي عدم تغيير و استراتژي سود .

     

    1 ـ استراتژي توقف /آغاز محتاطانه

    اين استراتژي در واقع نوعي فرصت يا وقفه است ، فرصتي براي استراحت و تجديد قوا قبل از ادامه هريك از استراتژي هاي رشد يا كاهش. وقتي شركتي كه براي مدت زمان زيادي از نرخ رشد سريعي برخوردار بوده است با آينده اي مبهم و غيرقابل پيش بيني مواجه مي شود ، ميتواند از اين استراتژي بعنوان يك استراتژي موقتي استفاده كند و منابع خود را ترميم و متمركز كند . بعبارت ديگر تا بهبود اوضاع محيط ، ميتوان از اين استراتژي استفاده كرد .

     

    2 ـ استراتژي عدم تغيير

    استراتژي عدم تغيير ، تصميم  بر انجام ندادن كار جديدي است ، يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آينده قابل پيش بيني نيست . اگر چه به سختي ميتوان نام آن را استراتژي نهاد، موفقيت اين استراتژي در روي ندادن تغيير مهمي در موقعيت شركت است . موقعيت رقابتي مناسب شركت در يك صنعت و  وجود محيطي ثابت ، شركت را به ادامه وضعيت و فعاليت هاي فعلي اش ترغيب مي كند و تغيير محدودي در اهداف سود و فروش خود اعمال مي كند . شركت هيچ فرصت يا تهديد بارز و مشخصي را مشاهده نمي كند و نقطه ضعف يا نقطه قوت برجسته اي ندارد. در اين صنعت، رقباي مقتدر جديدي وارد نمي شوند . شركت سود آوري خوبي داردو بازار محصولاتش با ثبات است . آرامش محيط  ، باعث مي شود كه مديران شركت استراتژي عدم تغيير را دنبال كنند.

     

    3 ـ استراتژي سود

    استراتژي سود ، تصميمي است مبني بر انجام ندادن كاري جديد در وضعيتي كه در حال بدتر شدن است . اما شركت در عين حال طوري عمل مي كند كه انگار مشكلاتش موقتي اند . استراتژي سود عبارت است از تلاش براي حمايت مصنوعي از سودها ، درحالي كه فروش هاي شركت براثر كاهش سرمايه گذاري و مخارج احتياطي در كوتاه مدت ، در حال كاهش است . ممكن است مديران ارشد به جاي اعلام وضعيت بد شركت به سهامداران و جامعة سرمايه گذار ، تصميم بگيرند از اين استراتژي استفاده كنند. دراين استراتژي مديراني محيط خشن و نامناسب را عــــامل مشكــلات شركت معرفي مي كنند . (مثــــل سياستهاي ضد تجارت دولت ، مشتريان هميشه ناراضي ، يا وام دهندگان حريص ) ، يا اقدام به تعويق انداختن سرمايه گذاري مي كنند و يا هزينه هايي چون تحقيق و توسعه ، تعمير ونگهداري و تبليغات را قطع مي كنند ، تا بتوانند طي اين دوره سخت ، ثبات در روند سود آوري را حفظ كنند . حتي ممكن است ، شركت يكي از خطوط توليد را براي كسب وجه نقد بيشتر ، به فروش برساند ، به طور مشخص استراتژي سود تنها به شركت كمك مي كند تا يك دوره دشوار و موقتي را به سلامتي بگذراند . متاسفانه استراتژي سود ، اغوا كننده است و اگر مدت زيادي پيروي واستفاده شود ، آسيب جدي به موقعيت رقابتي شركت وارد خواهد ساخت . بنابراين استراتژي سود ، در واقع پاسخ كوتاه مدت مديران شركت به موقعيت بد جاري است .

     

    4 ـ 1 ـ 1 ـ 3 ـ استراتژي هاي كاهش و دسته هاي آن

    وقتي كه موقعيت رقابتي شركت  در برخي يا همه خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف شدن عملكرد آن  ميشود . مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند ، به عبارت ديگر وقتي فروش شركت درحال كاهش است و سود آن در حال تبديل شدن به زيان مي باشد ، ممكن است مديران شركت اين استراتژي را انتخاب كنند .

    اين دسته از استراتژي ها ، فشار زيادي براي بهبود عملكرد وارد مي كنند . مديرعامل شركت مثل مربي يك تيم فوتبال بازنده تحت فشار قرار دارد تا هر چه سريع تر كاري انجام بدهدوالااخراج خواهد شد . مديريت شركت در تلاش براي حذف نقاط ضعفي است كه شـــركت را به اين روز بد انداخته ، او ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي كاهش ، استفاده كند .اين استراتژي ها عبارتند از : استراتژي تغيير جهت استراتژي فروش / واگذاري و استراتژي ورشكستگي /تصفيه ( انحلال ) .

     

    1 ـ استراتژي تغيير جهت

    استراتژي تغيير جهت بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند . وقتي كه مشكلات شركت فراگير است اما هنوز بحراني نيست ، استفاده از اين استراتژي معقول و منطقي است . اين استراتژي كه همانند يك رژيم غذايي است ، دو مرحله اساسي دارد : مرحله كوچك سازي و مرحله تثبيت .

    كوچك سازي ، تلاش اوليه اي است براي جلوگيري از بدتر شدن وضعيت از طريق كاهش در اندازه و هزينه هاي شركت .

    تثبيت ، عبارت است از اجراي يك برنامه براي تثبيت شركت كوچك تر شدة كنوني .

    براي هموار كردن روند انجام فعاليتها در شركت ، مديران شركت برنامه اي تهيه مي كنند تا هزينه هاي سربار غيرضروري را كاهش داده و هزينه هاي فعاليتهاي عملياتي را توجيه كنند . اين مرحله براي سازمان بسيار حياتي است . اگر مرحله تثبيت به درستي اجرا نگردد ، بسياري از بهترين كاركنان شركت ، آن را ترك خواهند كرد . البته اگر  همه كاركنان در اجراي اين استراتژي مشاركت كنند ، شركت جديدي كه پس از گذر شركت قبلي از اين شرايط سخت و پس از اجراي استراتژي كاهش باقيمانده است ، بسيار قوي تر و سازمان يافته تر خواهد بود .  در چنين حالتي شركت موقعيت رقابتي ا ش را بهبود بخشيده است و ميتواند دوباره فعاليتهاي خود را توسعه بدهد .

     

    2 ـ استراتژي فروش يا واگذاري

    وقتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت خود ضعيف است و درعين حال نه ميتواند عقب نشيني كند و نه اسيرشركتي ديگر بشود ، مديران آن چاره اي ندارند جز اينكه شركت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترك كنند . در استراتژي فروش ، كل شركت فروخته مي شود . چنانچه مديران شركت  بتوانند سهامداران را قانع سازند و شركت خريدار نيز قيمت خوبي بپردارزد ، فروش كل شركت منطقي و معقول به نظر مي رسد. اگر فعاليتهاي شركت متعدد باشد ، ممكن است مديران آن استراتژي واگذاري را انتخاب كنند ، يعني يكي از واحدهاي فعاليت خود را به فروش برسانند .

     

    3 ـ استراتژي ورشكستگي يا  انحلال

    وقتي شركتي در بدترين شرايط ممكن قرار مي گيرد ، موقعيت بسيار ضعيفي در صنعت داردو آينده درخشاني هم ندارد ، مديران آن چند راه محدود پيش رو دارند ، كه همه آنها نيز ناگوار و ناراحت كننده اند . از آنجا كه هيچكس حاضر به خريداري يك شركت ضعيف در صنعتي ناجذاب نيست ، شركت بايد از استراتژي ورشكستگي يا تصفيه استفاده كند . براساس استراتژي ورشكستگي  ، مديران شركت را در اختيار دادگاه مي گذارند تا دادگاه از محل فروش آن بدهي ها وتعهدات شركت را تصفيه كند .مديران ارشد شركت اميدوارندكه پس ازاعلام ورشكستگي، قوي تر گردند و بتوانند در صنعتي جذاب تر فعاليت خودر ا از سر گيرند .

     

    4 ـ 1 ـ 2 ـ استراتژي هاي پرتفوليو

    آن دسته از شركتهايي كه چندين واحد تجاري يا خط توليد نيز دارند بايد از خود بپرسند كه چگونه بايد آنها را اداره كنند تا عملكرد كلان شركت تقويت شود .اين كه چقدر از زمان وسرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف كنيم تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم ؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند ؟

    براساس تجزيه وتحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانكدار داخلي عمل مي كنند . دراين روش ، مديريت ارشد  واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري هاي صورت گرفته فرض
    مي كند كه انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند . در واقع خطوط توليد و  واحدهاي تجاري مجموعه اي از سرمايه گذاري هاي شركتند كه بايد مديريت شركت سعي كند  بيشترين سود را از آنها تحصيل كند . دو روش اصلي و متداول تجزيه وتحليل پرتفوليو عبارتند از ماتريس رشد بازار و سهم بازار گروه  مشاوره اي بوستون وصفحه نمايشگر فعاليتهاي جنرال الكتريك .

    استراتژي هاي عمده اي كه يك شركت / سازمان ممكن است در نتيجه اين تجزيه و تحليل اتخاذ نمايند ، عبارتند از : رشد و توسعه حفظ و نگهداري يا ثبات و كاهش ، واگذاري يا انحلال .

     

    4 ـ 1 ـ 3 ـ استراتژي هاي سرپرستي

    سرپرستي ، شركت را از حيث منابع و توانمندي هاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد . بنابرنظر كمپل ، گولد والكساندر شركتهايي كه به چند فعاليت مي پردازند از طريق فعاليتهاي خود ارزش خلق ميكنند ، بهترين شركتهاي مادر ميتوانند در مقايسه با رقباي خود ، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آنكه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد . اين شركتها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي مي گوييم .

    سرپرستي با تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت مادر وهمچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند . وقتي شركت در چند مركز اصلي فعاليت دارد ، شركت مادر از قدرت زيادي برخوردار مي باشد . اگر مهارتها ومنابع شركت مادر با نيازها و فرصتهاي واحدهاي تجاري ، تناسب داشته باشد، دراين صورت شركت ميتواند ارزش خلق كند ، اما اگر تناسبي خوب بين مهارتهاو منابع با نيازها و فرصت ها برقرار نباشد ، ارزش هاي ايجاد شده از بين مي رود . اين نوع نگرش به استراتژي بنگاه ، بسيار مفيد است ، زيرا نه تنها به شركت در تصميم گيري درباره انتخاب فعاليتهاي جديد كمك مي كند ، بلكه به آن در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليتهاي موجود نيز كمك مي نمايد . بنابراين ، وظيفه اصلي شركت عبارت است از :

    s كسب هم افزايي ميان واحدهاي تجاري از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي واحدها و توزيع مهارت و قابليتهاي ميان آنها.

    s هماهنگ كردن فعاليتهاي واحدها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس ( مثل خريد متمركز)

    كمپل ، گولد و الكساندر معتقدند كه براي طراحي استراتژي سرپرستي بايستي سه قدم تحليلي زير را برداشت :

    1 ـ بررسي هر واحد تجاري ( يا شركت مورد نظر درصورت قصد شركت براي خريداري آن ) از حيث عوامل كليدي موفقيت آن عوامل كليدي موفقيت عبارتند از آن دسته از عناصر كه موفقيت يا شكست شركت را تعيين مي كنند . آنها براي حصول به مزيت رقابتي بر شايستگي با ارزش تاكيد مي كنند . درست مثل عوامل استراتژيك ، عوامل اصلي موفقيت از يك شركت به شركت ديگر و از يك فعاليت به فعاليت ديگر فرق مي كنند . معمولا” در زمان طراحي استراتژي براي واحدهاي تجاري ، عوامل اصلي موفقيت را كشف و شناسايي مي كنند .

    2 ـ بررسي هر واحد تجاري ( يا شركت مورد نظر ) از حيث حوزه هايي كه ميتوان عملكرد را بهبود بخشيد . اين حوزه ها  را فرصتهاي سرپستي به شمار مي آورند . مثلا” دو واحد تجاري ميتوانند با تركيب نيروهاي فروش خود به صرفه جويي مقياس دست يابند . درحالتي ديگر ممكن است يك واحد مهارت توليدي و لجستيكي خوبي داشته باشد ، امازياد نباشد .اگر شركت مادر از تخصص  در سطح جهاني در اين حوزه ها برخوردار باشد ميتواند عملكرد آن واحد را  ارتقاء و بهبود بخشد . شركت مادر همچنين ميتواند برخي از كاركنان را از يك واحد تجاري كه داراي مهارتهاي مطلوب و مورد نظر مي باشد ، به واحد ديگري منتقل كند كه به آن مهارتها نياز دارد .

    3 ـ تجزيه وتحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري ( يا شركتهاي مورد نظر ) مراكز اصلي شركت بايد از نقاط قوت و ضعف خود از حيث منابع ، مهارتها و قابليتها آگاه باشند . به اين منظور ، شركت مادر بايد از خود بپرسد كه آيا ويژگي هاي لازم را براي انتقال فرصتهاي خود به هر واحد تجاري داراست يا خير . همچنين بايد از خود بپرسد كه‌ آيا ميان مشخصات شركت مادر و عوامل استراتژيك هر واحد تجاري ناهماهنگي وجود دارد؟

     

    4 ـ 2 ـ استراتژي هاي سطح كسب وكار

    استراتژي كسب و كار بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات يك شركت يا يك واحد تجاري ( كالايا خدمات ) دريك صنعت يا يك بخش بازار خاص تاكيد مي كند . استراتژي كسب و كار نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد با يك صنعت خاص رقابت يا همكاري كند . بايد توجه داشت كه به لحاظ نزديكي و شباهت سطح كل شركت وسطح كسب كار ، ممكن است برخي از استراتژي هاي آنها مشابه باشند . استراتژي هاي سطح كسب و كار عبارتند از : استراتژي هاي توسعه ، استراتژي هاي رقابتي ، استراتژي هاي همكاري يا ائتلاف هاي استراتژيك .

     

    4ـ 2 ـ 1 ـ استراتژي هاي توسعه

    در طراحي استراتژي هاي توسعه براي يك فعاليت تجاري منفرد ، مديران بايستي تصميم بگيرند كه منابع را به كجا اختصاص دهند ؟ چگونه حوزه كارخود ( محصولات ، بازارها ، نقش هاي وظيفه اي و فعاليتهاي تبديل منابع ) را در صورت نياز  اصلاح كنند ، به طور كلي كسب رشد در كارهاي منفرد ممكن است از طريق  استراتژي هاي داخلي يا خارجي صورت پذيرد . استراتژي هاي توسعه داخلي عبارتنداز : نفوذ در بازار ، توسعه بازار و توسعه محصول ، استراتژي هاي توسعه خارجي عبارتند از ادغام افقي و پيمان هاي استراتژيك .

     

    4 ـ 2 ـ 2 ـ استراتژي هاي رقابتي

    استراتژي كسب و كار ميتواند رقابتي ( مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت ) باشد و نشان دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص رقابت كند . استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحوي كه شركت ميتواند بر رقباي خود غلبه كند .

    مايكل پورتر براي غلبه برديگرشركتهاي رقيب موجود دريك صنعت ، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول . از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي
    مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمانهاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند .

     

    تركيب دو نوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي مذكور ، به چهار نوع استراتژي عمومي منجر مي شود كه در نمودار
    1 ـ 4 نمايش داده شده است .

     

    نموادر 1ـ 4 ـ استراتژي هاي رقابتي پورتر

    مزيت رقابتي

     

    تمايز                 هزينه كمر

    تمايز رهبري هزينه ها بازار گسترده قلمروي رقابت
    تمايز محورها هزينه محور بازار محدود

     

     

     

    وقتي كه بازار هدف در هر دو استراتژي تمايز و هزينه كم تر ، گسترده تر باشد ، اين دو استراتژي  را استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز مي نامند . وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش بازار متمركز مي شوند ( بازار محدود ) آن دو را تمركز بر تمايز ( تمايز محور) وتمركز برهزينه ( هزينه محور) مي نامند .

     

    4 ـ 2 ـ 3 ـ استراتژي هاي مشاركتي

         استـــراتژي كسب و كار ميتواند مشاركتي ( همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا ) بوده و نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص همكاري كند . از استراتژي هاي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعت ، از طريق مبارزه با ديگر شركتها ، استفاده مي شود . البته اين استراتژي ها ، تنها گزينه موجود فرآوري يك شركت يا واحد تجاري براي رقابتي موفق دريك صنعت نيستند . استراتژي هاي مشاركتي ، آن دسته از استراتژي هايي هستند كه براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعتي از طريق همكاري، ونه مبارزه با شركتهاي ديگر مورد استفاده قرار مي گيرند  به غير از تباني ميان رقبا ، كه غيرقانوني است ، نوع اصلي استراتژي مشاركتي ، ائتلاف استراتژيك مي باشد .

       ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را بطور مشترك دنبال مي كنند و همه آنها از اين مشاركت سود مي برند . دردنياي تجارت امروز ، ائتلاف ميان شركتها يا واحدهاي تجاري ، متداول و مرسوم شده است . برخي ائتلاف ها بسيار كوتاه مدت اند و تنها تا زماني دوام دارند كه يكي از شركابتواند جاي پايي در بازار جديد پيدا كند . ائتلاف هاي ديگر ، عمر بيشتري دارند و ممكن است مقدمه اي باشند بر ادغام كامل ميان شركتها يا دو شركت تشكيل دهندة ائتلاف .

    شركتها يا واحدهاي تجاري ممكن است بنا به دلايل مختلفي يك ائتلاف استراتژيك تشكيل دهند ، از جمله كسب تكنولوژي يا قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص ، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي

    ائتلاف استراتژيك بين شركتها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد . انواع ائتلاف ها عبارتند از :كنسرسيوم هاي خدمات متقابل ، شركتهاي مختلط ، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت زنجيره ـ ارزش .

     


    اعطاي مجوز ساخت يا فروش

    اين توافق ، موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس ، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شركت دوم ميتواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد كند يا به فروش برساند . شركت مجوز گيرنده بعنوان پرداخت به شركت مجوز دهنده تخصص فني خود را دراختيار او مي گذارد . اين توافق استراتژي مفيد و مناسبي است ، بخصوص اگر مارك يا نام تجاري مجوز دهنده دركشور مجوز گيرنده به خوبي جا افتاده باشد ، اما درعين حال ممكن است براي شركت مجوزدهنده صرف نكند يا نتواند خود مستقيما” وارد بازار مجوز گيرنده شود . امادراين استراتژي ، هميشه اين خطر وجود دارد كه شركت مجوز گيرنده شايستگي ها و توانايي هاي خود را تا آن جا توسعه دهد كه بتواند جاي شركت مجوز دهنده را بگيرد و حتي رقيب او دراين صنعت شود . بنابراين ، شركت نبايد هرگز اجازه بهره برداري از شايستگي هاي بارز خود را حتي براي مدتي كوتاه دراختيار ديگران قرار دهند .

     

    4 ـ 3 ـ استراتژي سطح وظيفه اي                                            

        استراتژي وظيفه اي نگرش مورد استفادة يك حوزه كاري براي كسب اهداف و استراتژي هاي كل شركت و كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است . اين استراتژي به توسعه وتقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدينوسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد . مثلا” همان طور كه يك شركت بزرگ چند واحد دارد كه هر واحد استراتژي خود را دنبال مي كند ، هر واحد تجاري خود نيز از مجموعه اي از بخشها تشكيل شده است كه هريك از استراتژي كاري خاص خود پيروي مي كند . جهت گيري استراتژي كاري توسط شركت مادر تعيين مي شود.

    استراتژي هاي سطح وظيفه اي عبارتند از : استراتژي هاي بازاريابي، مالي ، تحقيق وتوسعه ، توليد وعمليات ، مديريت منابع انساني وسيستم هاي اطلاعاتي .

     

    4 ـ 3 ـ 1 ـ استراتژي بازاريابي  

       استراتژي بازاريابي به مسايلي چون قيمت گذاري ، فروش وتوزيع يك محصول مي پردازد ، يك شركت با
    بهره گيري از استراتژي توسعه بازار مي تواند: 1- سهم بزرگي از بازار محصولات فعلي را از طريق اشباع بازار و نفوذ در بازار در اختيار خود بگيرد، 2- براي محصولات فعلي بازارهاي جديد خلق كند. يك شركت با بهره گيري از استراتژي توسعه محصول مي تواند : 1 ـ براي بازارهاي فعلي ، محصولات جديد طراحي و عرضه كند يا 2 ـ براي بازارهاي جديد ، محصولات جديد معرفي كند .

    استراتژي هاي بازاريابي ديگري نيز وجود دارد . مثلا” براي تبليغات و پيشبرد، يك شركت يا واحد تجاري ميتواند بين استراتژي بازاريابي « فشار» يا « كشش »  يكي را انتخاب كند . دراستراتژي فشار از طريق افزايش عمليات پيشبرد فروش و تزريق محصول در سيستم توزيع سعي مي شود تا فروش افزايش داده شود . در استراتژي كشش ، تبليغات و آگهي هاي بازرگاني سبب افزايش فروش محصول مي شوند .

    ديگر استراتژي هاي بازاريابي به امور توزيع و قيمت گذاري مي پردازند . يك شركت هنگام قيمت گذاري ميتواند يكي از دو استراتژي زير را اجرا كند . براي شركتهاي پيشگام در معرفي محصول جديد ، استراتژي قيمت گذاري خامه
    ( بالاترين قيمت ) مناسب است . براساس اين استراتژي ، وقتي محصول هنوز براي بازار جديد و تازه و تعداد رقبا محدود و اندك است ، قيمت زيادي براي آن تعيين مي شود . در مقابل در قيمت گذاري نفوذ ، شركت تلاش مي كند بازار خود را توسعه بخشد و لذا از فرصت بهره برداري از منحني تجربه استفاده مي كند تا بتواند از طريق وضع قيمتهاي پايين و سيطره بر صنعت سهم بازار بيشتري براي خود ايجاد كند . بسته به استراتژي ها و اهداف عملياتي شركت يا واحد تجاري ، هريك از اين گزينه ها ميتواند براي آن شركت يا واحد تجاري مطلوب باشد. البته به احتمال زياد يك شركت با قيمت گذاري نفوذ مي تواند در بلند مدت سود بيشتري بدست آورد.

     

    جدول 1 ـ 4 ـ استراتژي تحقيق ، توسعه و مزيت رقابتي

      رهبري تكنولوژيك پيروي تكنولوژيك
    مزيت

    هزينه اي

     

    		 در طراحي محصول با كمترين هزينه پيشقدم شويد . اولين شركتي باشيد كه در  پايين منحني يادگيري قرار مي گيريد . با طراحي روشهاي هزينه ، فعاليتهاي با ارزش انجام بدهيد . هزينه محصول يا فعاليتهاي با ارزش را از طريق بهره گيري از تجربيات رهبر كاهش دهيد . با تقليد از رهبر ، در هزينه هاي تحقيق وتوسعه صرفه جويي كنيد .
    تمايز در توليد محصول متمايز كه براي خريدار ارزش بيشتري داشته باشد پيشگام شويد .

    فعاليتهاي بديع و جديدديگري طراحي و اجرا كنيد تا به اين ترتيب ارزش بيشتري براي مشتري قائل شويد .

    		 آن محصولاتي را انتخاب كنيد كه به نيازهاي خريدار نزديكتر باشد . اين  انتخاب را با بهره گيري  از تجربيات رهبر انجام دهيد .

     

    مثلا” شركت نايك توانست به خوبي و با موفقيت استراتژي وظيفه تحقيق وتوسعه از نوع رهبري تكنولوژيك را اجرا كند و به اين ترتيب به مزيت رقابتي دست يابد . نايك در مقايسه با بيشتر شركتهاي رقيب خود ، بودجه بيشتري به امر تحقيق وتوسعه اختصاص داد تا بتواند كفشهاي ورزشي خود را از كفش هاي توليدي رقبا ( از حيث عملكرد ) متمايز سازد . به همين خاطر است كه كفشهاي نايك در ورزش حرفه اي ، مشتريان پرو پاقرصي پيداكرده است .

     

    4 ـ 3 ـ 4 ـ  استراتژي توليد وعمليات

    استراتژي توليد وعمليات اين موارد را تعيين مي كند 1 ـ روش و محل توليد يك محصول ، 2 ـ ميزان و سطح يكپارچكي عمودي ، 3 ـ توسعه منابع فيزيكي و 4 ـ ارتباط ميان عرضه كنندگان استراتژي توليد تحت تاثير چرخه حيات محصول قرار دارد  اين مفهوم افزايش در حجم توليد را توصيف مي كند .

     

    4 ـ 3 ـ 5 ـ استراتژي هاي مديريت منابع انساني

    استراتژي مديريت منابع انساني به دنبال ايجاد حداكثر هماهنگي و همراهي ميان كاركنان و سازمان است . بسياري از شركتــها براي كاهش هزينه ها و كسب انعطاف پذيري بيشتر ، نه تنها از تعداد زيادي از كاركنان پاره وقت و موقتي استفاده مي كنند بلكه از كاركنـــــان پيماني نيز استفاده مي كنند . شـــركتها همچنين متوجه شده اند ، كه استخدام نيروي كار متنوع ( از حيث نژاد ، سن ومليت ) موجب مزيت رقابتي آنها ميشود . با افزايش پيچيدگي كار ، گروه ها بهتر مي توانند كاركنند.  هم اكنون تعداد روز افزوني از شركتها به بهره گيري از گروههاي كاري خود مختار روي آورده اند  تحقيقات نشان مي دهد كه بهره گيري از گروههاي كاري منجر به افزايش كيفيت و كارآيي مي شود .

     

    4 ـ 3 ـ 6 ـ استراتژي هاي سيستم هاي اطلاعاتي

       در حال حاضر شركتها بيش از پيش به بهره گيري از استراتژي هاي سيستم هاي اطلاعاتي روي آورده اند تا بتوانند از تكنولوژي اطلاعات براي ايجاد مزيت رقابتي براي واحدهاي تجاري خود استفاده كنند . وقتي كه شركت فدرال اكسپرس براي اولين بار نرم افزار كامپيوتري پاورشيپ را به مشتريان خود معرفي و عرضه كرد ، فروشش به نحو چشمگيري افزايش يافت . از پاورشيپ براي ذخيره آدرسها ، چاپ بر چسب هاي حمل و ارسال و رديابي موقعيت
    بسته ها استفاده مي كنند . شركت يو پي اس نيز نرم افزار ماكسي شيپ را طراحي و روانه بازار كرد . فدرال اكسپرس با بهره گيري از سيستم اطلاعاتي خـــــود بعنوان يك مزيت بارز ، بازهم تلاش كرد و توانست با بهره گيري از وب سايت خود و فراهم كردن امكان رديابي بسته هاي ارسالي براي مشتريان در منزل خود ، بازهم از شركت يو پي اس سبقت بگيرد.

     

    4 ـ 4 ـ مختصري در خصوص تجزيه وتحليل سوات (SWOT)

    1 ـ سوات (SWOT)ابتداي معادل انگليسي كلمات قوت (Strength)، ضعف(Weakness)  ، فرصت (Opportunity) و تهديد(Threat) مي باشد .

    در تجزيه وتحليل سوات ، عوامل خارجي و داخلي مورد بررسي قرار مي گيرند تا فرصتها ، تهديدها ، قوت ها وضعف هاي سازمان در آينده شناسايي شده و براي رويا رويي بهتر با آنها استراتژي هاي مناسبي تدوين شوند . براي انجام اين تجزيه وتحليل از ماتريس سوات استفاده مي شود . اين ماتريس كه در نمودار 2 ـ 4 نشان داده شده است ، يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بدان وسيله اطلاعات مربوط به عوامل داخلي و خارجي را مقايسه مي كنند و ميتوانند با استفاده از آن و باتوجه به ماتريس استراتژي اصلي ، انواع استراتژي هاي ممكن را ارائه كنند . استراتژي هاي ممكن را ميتوان در دسته هاي so , wo , st , wt برشمرد .

    مقايسه كردن عوامل اصلي داخلي و خارجي از مشكل ترين بخشهاي تهيه ماتريس تهديدات ، فرصتها و نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت هاي خوبي نياز دارد . در به كار گيري اين ماتريس ، تلاش مي شود تا با حضور افراد آگاه ، صاحبنظر و با تجربه از داخل و خارج سازمان ، با استفاده از روش طوفان فكري استراتژي هاي مفيدي از تطبيق عوامل خارجي و داخلي احصاشود .

    براي ساختن يك ماتريس سوات بايد 8 مرحله را طي كرد :

    1 ـ  فهرست فرصت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2 .4 وارد كنيد .

    2 ـ فهرست تهديدهاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد .

    3 ـ فهرست قوت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد.

    4 ـ فهرست ضعف هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد .

    5 ـ نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و استراتژيهاي ممكن متناسب با آنها را در خانه مربوطه در گروه «استراتژي هاي SO » بنويسيد .

    6 ـ‌ نقاط ضعف داخلي را با فرصت هاي موجود در خارج از سازمان مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد

    7 ـ نقاط قوت داخلي را باتهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژي هاي ST » بنويسيد .

    8 ـ نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه
    «  استراتژي هاي WT » بنويسيد .

    هركدام از دسته هاي استراتژي هاي ممكن را به صورت زير ميتوان توضيح داد :

     

    4 ـ 4 ـ 1 ـ استراتژي هاي SO  

         در قالب اين استراتژي ها ، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري كند . همه مديران ترجيح مي دهند سازمانشان در موقعيتي قرار گيرد كه بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي خارجـــي بهره برداري كنند . معمولا” سازمانها براي رسيدن به چنين موقعيتي از ازاستراتژي هاي ST , WO يا WT استفاده مي كنند تا بدانجا برسند كه بتوانند از استراتژي هاي SO  استفاده كنند .

     

    4 ـ 4 ـ 2 ـ استراتژي هاي WO

        هدف از اين استراتژي ها اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد . گاهي در خارج ازسازمان فرصتهاي بسيار مناسبي وجود دارد ، ولي سازمان به سبب داشتن ضعف داخلي نميتواند از اين فرصتها بهره برداري كند . براي مثال امكان دارد تقاضاي بسيار زيادي براي
    قطعه هاي الكترونيكي وجود داشته باشد كه با نصب آنها در موتور خودرو بتوان در سوخت و زمان صرفه جويي كرد
    ( يك نوع فرصت ) ، ولي بسياري از توليدكنندگان  قطعه هاي خودرو داراي فن آوري لازم جهت تهيه اين قطعه ها نيستند ( يك نقطه ضعف ) . يكي از راه هاي امكان پذير براي اجراي « استراتژي هاي WO » اين است كه از طريق مشاركتي با شركتي كه داراي چنين توان يا شايستگي است در صدد خريداري اين نوع فناوري برآمد. راه ديگر براي اجراي « استراتژي هاي WO » ، اين است كه افراد واجد شرايط را استخدام كرد و در زمينه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد.

    نموادار 2 .4 ماتريس سوات ((SWOT

               ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)

     

     

     

    ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)

    		  

    نقاط  قوت–   S

    نقاط قوت را فهرست كنيد

    		  

    نقاط ضعف ـ W

    نقاط ضعف را فهرست كنيد

    فرصت هاO –

    فرصت ها را فهرست كنيد

    		استرا تژي هاي SO

    با بهره جستن از قوتها درصـــدد بهره برداري از فرصت ها برآييد

    		 استراتژيهاي WO

    با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد
    تهديدات ـ T

    تهديدات را فهرست كنيد

    		استراتژي هاي ST

    براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيد

    		 استراتژيهاي WT

    نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد

     

    4 ـ 4 ـ 3 ـ استراتژي هاي ST 

    شركتها در اجراي اين استراتژي ها ، مي كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. البته يك شركت قوي به ناگزير در محيط خارجي با تهديداتي روبرو خواهد شد . دربسياري از صنايع تهديدات خارجي به صورت اقداماتي است كه شركتهاي رقيب بعمل مي آورند و مي كوشند از محصولات ثبت شده ، نوآوريها و اختراعات شركت (‌بدون اجازه ) نسخه دوم تهيه كنند . نمونه اي از اجراي
    « استراتژيهاي ST»  به تازگي مشاهده شد و آن مربوط به موردي است كه شركت ابزارسازي تگزاس از يك واحد توانمند حقوقي ( يك نقطه قوت ) استفاده كرد تا مبلغ 700 ميليون دلار خسارت از 9 شركت ژاپني و كره اي دريافت كند . زيرا اين شركتها بدون اجازه ، از نام و نشان محصولات شركت ريز پردازنده ها و حافظه هاي نيمه هادي استفاده كرده بودند ( تهديدخارجي ) .

     

    4 ـ 4 ـ 4 ـ استراتژي هايWT

       سازمانهايي كه اين استراتژي ها را به اجرا در مي آورند ، حالت تدافعي بخود مي گيرند و هدف ، كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است . سازماني كه داراي نقاط ضعف داخلي مي باشد و با تهديدات بسيار زيادي در محيط خارج روبه رو مي شود در موضعي مخاطره آميز قرار خواهدگرفت .در واقع چنين سازماني مي كوشد براي حفظ بقا از فعاليتهاي خود بكاهد ( استراتژي هاي كاهش يا واگذاري ) ، درشركتهاي ديگر ادغام شود ، اعلان ورشكستگي كند يا سرانجام منحل شود .

     

    تهيه و تخليص

    محمد رضايي

     

     

     

    .

     

  • دوره‌هاي آموزشي مديريت استراتژيك و بازاريابي

    دوره‌هاي آموزشي

    مديريت استراتژيك و بازاريابي


     

    آگاهي‌ها و تفكر استراتژيك

    Strategic thinking and Awareness

     استراتژی‌های بازاریابی

     

    هدف: از آنجا كه آينده جهان در قرن بيست و يكم آكنده از رقابت، توسعه بازارهاي نوظهور، عوامل محيطي نامطمئن، رواج تكنولوژيهاي برتر و گسترش تجارت است، شرط توفيق در اين ميدان بهره گيري از فرصتها و رويارويي با چالشهاي پيش رو است. اين همه ايجاب مي كند تا مديران عالي سازمان نه تنها بايد به محيط داخلي سازمان توجه كنند بلكه بايد توانايي نگاه به آينده سازمان را در خود تقويت كرده و بر روي وابستگي هاي كليدي سازمان و محيط تمركز نمايند. اين مسأله امكان پذير نخواهد بود مگر آنكه مديران به ابزار آن كه تفكر استراتژيك است مجهز شوند. هدف اين دوره آشنا ساختن مديران با بحث تفكر استراتژيك است تا بتوانند استراتژيك بيانديشند و استراتژيك عمل كنند.

    محتوا:

    • تعريف سازمان
    • تعريف مديريت
    • مروري بر وظايف مديريت
    • مروري بر نقش هاي يك مدير
    • مروري بر مهارتهاي مديريت
    • تعريف تفكر استراتژيك
    • انواع تفكر استراتژيك:
      • در سطح فردي
      • در سطح سازماني
    • ابزارهاي تفكر استراتژيك
    • هم افزايي و انواع آن
    • چرخه عمر محصول يا خدمت
    • استراتژيهاي عام پورتر
    • اكوسيستم صنعت
    • جمع بندي مطالب

    بازاريابي اينترنتي (Internet Marketing)

    بازاریابی اینترنتی برندسازی اینترنتی در شبکه های اجتماعی
    بازاریابی اینترنتی
    برندسازی اینترنتی
    در شبکه های اجتماعی

    هدف: شركتهاي امروزي نگرش خود را در مورد اينترنت به عنوان كانال اطلاعات يا كانال فروش تغيير داده‌اند. اكنون استفاده از اينترنت مستلزم بازنگري مجدد در استراتژيهاي بازاريابي و مدلهاي كسب و كار مي‌باشد كه شركتها بر پايه آن به حيات خود ادامه مي‌دهند. بازاريابي اينترنتي به عنوان يك ابزار پيچيده سازمانهاي امروزي را در جهت نيل به اهداف بازاريابي و اجراي استراتژيهاي مربوط ياري مي‌كند.

    در اين دوره سعي گرديده تا آخرين مفاهيم روز با توجه به نياز سازمانها به گونه اي كاربردي توأم با افته كاوي (Case Study) در ارائه چارچوبهاي عملي ملموس براي كارشناسان بازاريابي، بازرگاني خارجي و افراد مشغول در حوزه فناوري اطلاعات ارائه شود.

     

    محتوا:

    • مفاهيم اصلي بازاريابي
    • اينترنت و نيروهاي مؤثر در تحول
    • كانالهاي در حال تغيير
    • مدلهاي كسب و كار الكترونيك
    • خلق نام تجاري در كسب و كار الكترونيك
    • ارزيابي در پروموشن و خريد اينترنتي
    • قيمت‌گذاري در اينترنت
    • نسل آينده بازاريابي

    [divider]

     

    بازاريابي بين الملل

    International marketing

    تجارت بین الملل، تجارت جهانی
    تجارت بین الملل، تجارت جهانی

    هدف: آشنايي مديران و كارشناسان سازمانها و… با مفاهيم نوين بازاريابي بين‌الملل

     

    محتوا:

    • مقدمه و كليات
    • مفهوم بازاريابي بين المللي
    • استراتژيها و روشهاي ورود به بازارهاي جهاني
    • عناصر و عوامل مؤثر در تحليل بازاريابي بين المللي
      • عوامل فرهنگي
      • عوامل اقتصادي
      • عوامل سياسي
      • عوامل قانوني
        • عوامل فرهنگي

    –  تعريف و مفهوم فرهنگ

    –  انواع و عناصر فرهنگ

    • عوامل اقتصادي
    • تقسيم بندي كشورها بر حسب توسعه يافتگي
    • انواع سيستمهاي اقتصادي
    • عوامل كليدي در تحليل اقتصادي كشورها
      • عوامل سياسي – قانوني
    • ثبات سياسي
    • ريسك سياسي و انواع آن
    • استراتژيهاي كاهش ريسك سياسي
    • دسته بندي قوانين جهاني
      • جهاني شدن
    • تعريف و مفهوم جهاني شدن
    • انواع جهاني شدن
    • بستر ملي و رقابت بين المللي
      • اتحادهاي استراتژيك
      • سرمايه گذاري خارجي
      • كانالهاي توزيع

     

    [divider]

     

    بازاريابي ويژه صنعت بانكداري

    Marketing in Banking Industry

    بازاریابی بانک و بیمه bank marketing
    بازاریابی بانک و بیمه
    bank marketing

     

    هدف: آشنايي مديران و كارشناسان سازمانها و… با مفاهيم نوين بازاريابي ويژه صنعت بانكداري

    محتوا:

    • بخش اول: كشف بازار
    • بخش دوم: مرور اجمالي بر مباحث بازاريابي
    • رويكرد اقتصاد مدرن
    • وظيفه بازاريابي
    • مراحل بازاريابي
    • تعريف بازاريابي
    • مراحل تكامل مفهوم بازاريابي
    • مفاهيم و ابزار بازاريابي
    • آميخته بازاريابي
    • روشهاي جهت گيري بازاريابي نسبت به بازار
    • روند تحولات بازاريابي و كسب و كارها
    • بخش سوم: بازاريابي در هزاره جديد
    • چالشهاي بازاريابي در هزاره جديد
    • انطباق بازاريابي با اقتصاد مدرن
    • تأثير IT بر اقتصاد جهاني
    • تحولات ديجيتالي بر كسب و كارها سازمانها
    • توسعه بازار در جهان ديجيتالي
    • نقش” e” در كسب و كار سازمانها
    • بخش چهارم: برنامه ريزي استراتژيك مبتني بر بازار – مروري اجمالي
    • برنامه ريزي استراتژيك
    • توسعه بازار/ محصول
    • بخش پنجم: ويژگيهاي بازاريابي در صنعت بانكداري
    • ويژگيهاي فلسفه بازاريابي در صنعت بانكداري
    • چالشهاي صنعت بانكداري كشور
    • ويژگيهاي خدمات و خدمات بانكي
    • مفهوم خدمت به مشتريان
    • ابزار اندازه گيري كيفيت خدمات ارائه شده به مشتري
    • بانكداري الكترونيك: چالشها و تغييرات در بازار
    • برنامه ريزي براي ارائه خدمات به مشتريان
    • آميخته بازاريابي خدمات در بانكداري

     

     

    [divider][divider]

    بازاريابي و مديريت بازار اثربخش

    علی خویه، مدرس دوره های تخصصی مدیریت، بازاریابی، برندینگ، فروش، تبلیغات و مذاکره
    هدف: اين دوره آشناسازي شركت‌كنندگان با اساسي‌ترين مفاهيم بازاريابي و ارائه آخرين تحولات در حوزه بازاريابي و نيز مجموعه راهبردها و فنون بازاريابي مؤثر براي موفقيت بنگاه اقتصادي در بازار رقابتي مي باشد.

     

    محتوا:

    • تعريف بازاريابي و مديريت بازار
    • بازاريابي در قرن 21

    – اقتصاد جديد

    – وظايف بازاريابي

    – جهت گيري شركت به بازار

    – تغييرات كسب و كار و بازاريابي

    –  انطباق پذيري بازاريابي با تحولات اقتصادي مدرن

    • تحليل فرصتهاي بازاريابي

    – كسب موفقيت از طريق برنامه ريزي استراتژيك مبني بر بازار

    – كسب و جمع آوري اطلاعات – اندازه گيري تقاضاي بازار

    – بررسي و تحليل محيط بيروني

    – تحليل بازار مصرف و رفتار خريدار

    – تحليل بازارهاي كسب و كار و رفتار خريداران تجاري

    – مقابله با رقبا

    – تبيين بخشهاي بازار (بخشبندي) و انتخاب بازارهاي هدف

    – موقعيت يابي و تفكيك سازي بازار بر اساس چرخه عمر محصول

    • طراحي و مديريت خدمات
    • مديريت و ارائه برنامه هاي بازاريابي

    – طراحي و مديريت شبكه هاي ارزش و كانالهاي بازاريابي

    – مديريت خرده فروشي، كل فروشي و پشتيباني بازار

    – مديريت ارتباطات بازاريابي هماهنگ

    – مديريت تبليغات ، ترفيع فروش، روابط عمومي و بازاريابي مستقيم

    – مديريت نيروي فروش

    – ساير مطالب مرتبط

     

    [divider][divider]

     

    برنامه ريزي و مديريت استراتژيك

    Strategic Planning and Management

    doctor

    هدف: پويايي و عدم اطمينان محيطي كه از ويژگيهاي بارز سازمانهاي امروزين است سبب شده است كه علم مديريت (Management Science) در آستانه تحولي عظيم باشد. انديشمندان مديريت معتقدند كه فنون و متدهاي جاري مديريت پاسخگوي شرايطي از تصميم گيري است كه متناسب با «ريسك» يا «اطمينان كامل» باشد. در حاليكه مديران سازمانهاي امروز عمدتاً با شرايط مبهم و عدم قطعيت روبرو هستند. پس بايد علم متناسب با آن كه مديريت استراتژيك (Strategic Management) نام دارد به مديران معرفي شود. هدف اين سمينار معرفي مديريت استراتژيك و كاربردهاي مديريتي آن جهت طراحي و تدوين استراتژي سازماني و استراتژيهاي وظيفه اي سازمان (براي هر يك از حوزه هاي وظيفه اي) است. همچنين شرايط بكارگيري و اجراي آن براي شركت كنندگان در سمينار تشريح خواهد شد.

     

     

    محتوا:

    ×      مروري اجمالي بر مفاهيم سازمان و مديريت

    ×      تعريف استراتژي

    ×      مكاتب طراحي استراتژي

    ×      انواع استراتژي

    ×      تعريف مديريت استراتژيك

    ×      مدل مديريت استراتژيك

    ×      تصميم گيري استراتژيك

    – راههاي تصميم گيري استراتژيك

    – روشهاي بهبود تصميم گيري استراتژيك

    × چشم انداز سازمان

    –     تعريف چشم انداز

    –     ويژگيهاي چشم انداز

    –     كاركردهاي چشم انداز

    ×    مأموريت سازمان

    –     تعريف مأموريت

    –     مؤلفه هاي مأموريت

    ×    اهداف سازمان

    –     تعريف اهداف

    –     سطوح اهداف

    –     ويژگيهاي اهداف

    –     حوزه‌ها و زمينه هاي تدوين اهداف

    ×    محيط داخلي سازمان

    –     رويكرد وظيفه اي

    –     رويكرد زنجيره ارزش ساز

    		 ×      محيط بيروني سازمان

    ×      ماتريس بررسي عوامل داخلي (IFE)

    ×      ماتريس بررسي عوامل خارجي (بيروني) (EFE)

    ×      تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدات (SWOT) و تابلوي SWOT

    ×      ماتريس داخلي و خارجي (IE)

    ×      ماتريس ارزيابي موقعيت  و اقدام استراتژيك (SPACE)

    ×      ماتريس بررسي رقابت (CPM)

    ×      ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

    ×      تدوين استراتژي سازماني (كلان) و استراتژيهاي وظيفه اي براي هر يك از حوزه هاي وظيفه اي سازمان

    ×      مديريت دوره گذر (Transition Management)

    ×      كليات اجراي استراتژي و جمع بندي

     

     

     

    [divider][divider]

     تفكر و مديريت استراتژيك

    Strategic Management and thinking

    مدیریت استراتژیک
    مدیریت استراتژیک

     

    هدف: از آنجا كه آينده جهان در قرن بيست و يكم آكنده از رقابت، توسعه بازارهاي نوظهور، عوامل محيطي نامطمئن، رواج تكنولوژيهاي برتر و گسترش تجارت است، شرط توفيق در اين ميدان بهره گيري از فرصتها و رويارويي با چالشهاي پيش رو است. اين همه ايجاب مي كند تا مديران عالي و مياني سازمان نه تنها بايد به محيط داخلي سازمان توجه كنند بلكه بايد توانايي نگاه به آينده سازمان را در خود تقويت كرده و بر روي وابستگي هاي كليدي سازمان و محيط تمركز نمايند. اين مسأله امكان پذير نخواهد بود مگر آنكه مديران به ابزار آن كه تفكر و مديريت استراتژيك است مجهز شوند. اهداف اين دوره عبارتند از:

    • ارتقاء سطح دانش و بينش مديران نسبت به مفاهيم نوين مديريت استراتژيك
    • تقويت مهارتهاي مديران در انجام مؤثر وظايف و كاركردهاي مديريتي
    • آشنا ساختن مديران با تجزيه و تحليل مسايل مديريتي و سازماني و تقويت تفكر سيستمي در آنها
    • تقويت مهارتهاي مديران در پرورش و بالندگي كاركنان و سوق دادن سازمان به سمت “سازمان يادگيرنده”

     

    محتوا:

    ×      مروري اجمالي بر مفاهيم سازمان و مديريت

    ×      تعريف استراتژي و تفكر ‌استراتژيك

    ×      تفكر استراتژيك در سطح فردي و سازماني

    ×      ابزارهاي تفكر استراتژيك

    ×      ريشه استراتژي

    ×      مكاتب طراحي استراتژي

    ×      انواع استراتژي

    ×      تعريف مديريت استراتژيك

    ×      مدل مديريت استراتژيك

    ×      چشم انداز سازمان

    –     تعريف چشم انداز

    –     ويژگيهاي چشم انداز

    –     كاركردهاي چشم انداز

    ×      مأموريت سازمان

    –     تعريف مأموريت

    –     مؤلفه هاي مأموريت

    ×      اهداف سازمان

    –     تعريف اهداف

    –     سطوح اهداف

    –     ويژگيهاي اهداف

    –     حوزه‌ها و زمينه هاي تدوين اهداف

    		 ×      محيط داخلي سازمان

    –   رويكرد وظيفه اي

    –   رويكرد زنجيره ارزش ساز

    ×      محيط بيروني سازمان

    ×      ماتريس بررسي عوامل داخلي (IFE)

    ×      ماتريس بررسي عوامل خارجي (بيروني) (EFE)

    ×      تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدات (SWOT) و تابلوي SWOT

    ×      ماتريس داخلي و خارجي (IE)

    ×      ماتريس ارزيابي موقعيت  و اقدام استراتژيك (SPACE)

    ×      ماتريس بررسي رقابت (CPM)

    ×      ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

    ×      تدوين استراتژي سازماني (كلان) و استراتژيهاي وظيفه اي براي هر يك از حوزه هاي وظيفه اي سازمان

    ×      مديريت دوره گذر (Transition Management)

    ×      كليات اجراي استراتژي و جمع بندي

     

     

    [divider][divider]

     

    ارزيابی کيفيت در سازمانهای خدماتي

    Quality appraising in Service Organizations

    quality کیفیت
    quality کیفیت

    هدف: آشنايي مديران و كارشناسان سازمانها و… با مفاهيم نوين ارزيابي كيفيت در سازمانهاي خدماتي

     

    محتوا:

    • تعريف خدمات
    • ويژگيهای خاص و متمايز خدمات از محصولات و کالاها
    • انواع مختلف خدمات و سازمانهای خدماتی
    • تعاريف کيفيت و کيفيت خدمات
    • مدلها و روشهای ارزيابی کيفيت خدمات
      • مدل سروکوال
      • مدل سروکوال وزني
      • مدل سروپرف
      • مدل سروپرف وزنی
    • مشکلات و نقايص مدلهای متداول مدلهای ارزيابی خدمات
    • شيوه های شناخت و تحليل نقاط قوت و ضعف کيفيت خدمات در سازمان
    • مدلها و راهکارهای بهبود و ارتقاي کيفيت در سازمانهای خدماتي
    • مثال كاربردي

     

     

    [divider][divider]

     

    بازاريابي و مديريت بازار در قرن بيست و يكم

    (Marketing and Market Managementin 21st Century)

    b6

    هدف: با افزايش توليد، رشد آگاهي معرفي كنندگان، تشديد رقابت، تسريع و نوآوريها و كاهش وفاداري مشتريان، بدون آگاهي از بازار و محيط بازار بعنوان يكي از محوري ترين اصول زيربنائي در تصميم گيريهاي مديريتي، شركتها و سازمانهاي توليدي – تجاري قادر نخواهند بود بقاي خود را تضمين نمايند. در اين دوره هدف آن است تا از طريق ارائه ابزارهاي تحليلي لازم مهمترين مفاهيم و اصول بازاريابي و مديريت بازار مورد بررسي و تحليل قرار گيرد.

     

     

    محتوا:

    • كليات
    • تعريف بازاريابي
    • مفاهيم كليدي بازاريابي
    • وظايف بازاريابي
    • تحولات بازاريابي و كسب و كار در قرن بيست و يكم
      • محركهاي اقتصادي جديد
      • تحولات در فعاليتهاي بازاريابي
      • تحولات در فعاليتهاي كسب و كار (E-Business)
    • موفقيت در بازاريابي از طريق برنامه ريزي مبتني بر استراتژي
    • كنكاش محيط بازاريابي
    • بخش بندي بازار و انتخاب بازارهاي هدف
    • موقعيت يابي و تفكيك بازار
    • آميخته بازاريابي
      • محصول (كالا)
      • قيمت گذاري
      • تبليغات
      • كانالهاي توزيع

    [divider][divider]

     

    رهبري و مديريت تحول در سازمان

    Leadership Change Management Change in Organization

    alikhooyeh (19)

    هدف:

    • ارتقاء سطح دانش و بينش مديران نسبت به مفاهيم مديريت تحول استراتژيك
    • تقويت مهارتهاي مديران در بكارگيري و اجراي مفاهيم مديريت تحول
    • تقويت مهارتهاي مديران جهت بهبود عملكرد در سطح واحدها و اثربخشي كلي سازمان
    • فرهنگ سازي و آماده كردن مديران براي تغييرات سازماني و مديريت مرحله گذر

     

     

    محتوا:

    ×      تعريف تحول

    ×      ماهيت تحول سازماني

    ×      شناخت و تشخيص نياز به تغيير

    –     شناخت و تشخيص نياز به تغيير

    –     تبديل شناخت نياز به تغيير به تمايل به تغيير

    ×      انواع تغييرات استراتژيك

    ×      نقطه آغاز تغييرات استراتژيك

    ×      الگوي مديريت پياده سازي تغييرات استراتژيك

    ×      الگوي سه مرحله اي مديريت تحول استراتژيك

    ×       مديريت دوره گذر: سطح سازماني

    –     مراحل دورة گذر

    –     مراحل سه گانه تغيير

    –     ارتباط مرحله خروج از انجماد با انتخاب طرح مناسب مديريت مرحله گذر

    –     منحني گذر

    –     مراحل تثبيت قابليتهاي جديد فرآيند

    –     زمانبندي مرحله تثبيت

    		 ×      اداره كردن چرخه تغيير

    ×      چگونه مي توان از عهده تغيير برآمد؟

    ×      حلقه هاي مؤثر در موفقيت سازماني

    ×      رهبري سازمان از طريق ايجاد تحول

    –  انواع تغييرات دائمي سازمان‌ها

    –  شش اشتباه مرگبار مديريت تحول

    –  دوازده عنصر مؤثر در تحول سازمان

    ×      در مسير قرار دادن تحول در سازمان

    –    اداره تحول

    –    بازنگري تحول

    –    حفظ تحول

    ×    جمع بندي مطالب

     

     

     

    [divider][divider]

    مشتري مداري كليد حياتي موفقيت

    Customer Orientation; The Critical Success Factor

    افزایش مشتری، جذب مشتری، افزایش فروش، CRM ، مدیریت ارتباط با مشتری
    افزایش مشتری، جذب مشتری، افزایش فروش، CRM ، مدیریت ارتباط با مشتری

     

    هدف: مشتري مداري، افزايش رقابت ، تغييرات سريع تكنولوژي ، جهاني شدن و… مفاهيم جديدي هستند كه جهان امروزي را به شدت تحت تأثير خود قرار داده و آن را از جهان پيشين بسيار متفاوت كرده اند به گونه اي كه ديگر نمي توان با انديشه هاي قديمي در جهان جديد رقابت يا حتي زندگي كرد. سرعت بالاي تغييرات ، اكثر سازمانها و بنگاههاي اقتصادي را به چالش عظيمي كشانيده است؛ چالشي كه رمز بقا در آن به جلب رضايت مشتري و رعايت اصول مشتري مداري بستگي داد. هدف اين دوره آشنا ساختن مديران عالي و مياني با اين چالش مهم و چگونگي رويارويي با آن مي باشد.

     

    محتوا:

    • مفهوم و تعريف مشتري مداري
    • ضرورت حركت به سمت مشتري مداري
    • تعاريف مختلف مشتري مداري
    • هرم مشتريان (طبقه بندي مشتريان)
    • چگونه بايد از اين هرم استفاده كرد.
    • كيمياگري بر مشتري
    • دلايل ترك مشتريان (چرا مشتريان شما را ترك مي كنند).
    • اهميت دستيابي به رضايتمندي مشتري
    • چرخه رضايت‌مندي مشتري
    • اجزاء محيط عملياتي سازمان
    • فرايند توسعه روابط با مشتري
    • مراحل توسعه روابط با مشتري
    • ابعاد كيفيت خدمات
    • ويژگيهاي فرهنگ مشتري مدار
    • نقش كاركنان در مديريت موفق روابط با مشتري
    • بازاريابي داخلي
    • مديريت شكايات مشتري
    • جمع‌بندي مطالب

     

    [divider][divider]

     

    سنجش رضايتمندي مشتري (CSM)

    Customer  Satisfaction   Measurement

     

    customer-service-smile

    هدف: مشتري مداري، افزايش رقابت ، تغييرات سريع تكنولوژي ، جهاني شدن و… مفاهيم جديدي هستند كه جهان امروزي را به شدت تحت تأثير خود قرار داده و آن را از جهان پيشين بسيار متفاوت كرده اند به گونه اي كه ديگر نمي توان با انديشه هاي قديمي در جهان جديد رقابت يا حتي زندگي كرد. سرعت بالاي تغييرات ، اكثر سازمانها و بنگاههاي اقتصادي را به چالش عظيمي كشانيده است؛ چالشي كه رمز بقا در آن به جلب رضايت مشتري و رعايت اصول مشتري مداري بستگي داد. هدف اين دوره آشنا ساختن مديران عالي و مياني با اين چالش مهم و چگونگي رويارويي با آن مي باشد.

    محتوا:

    • مفهوم و تعريف مشتري مداري
    • ضرورت حركت به سمت مشتري مداري
    • تعاريف مختلف مشتري مداري
    • هرم مشتريان (طبقه بندي مشتريان)
    • چگونه بايد از اين هرم استفاده كرد.
    • كيمياگري بر مشتري
    • اهميت دستيابي به رضايتمندي مشتري
    • چرخه رضايت مندي مشتري
    • فرايند توسعه روابط با مشتري
    • ابعاد كيفيت خدمات
    • ويژگيهاي فرهنگ مشتري مدار
    • نقش كاركنان در مديريت موفق روابط با مشتري
    • بازاريابي داخلي
    • مديريت شكايات مشتري
    • مدلهاي سنجش رضايتمندي مشتري:
      • مدلهاي عيني
    • روشهاي عددي
    • مشتريان مخفي
    • مدلهاي ذهني
      • مدلهاي ويژگي مدار

    2-1-1- مدلهاي ضمني

    2-1-2- مدلهاي صريح

    2-2-  مدلهاي حادثه مدار

    • جمع بندي مطالب